中国一姐柳甄我们对专车管理办法非常期待
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Managershare：她叫柳甄，名片上写的是＂Uber中国战略负责人＂。她是联想集团创始人柳传志的侄女，今年4月加盟Uber；而柳传志的女儿柳青是滴滴快的总裁。第一次面对媒体接受群访，她谈出了Uber在经营和管理上的观念和做法。
她叫柳甄，名片上写的是＂Uber中国战略负责人＂。
她是联想集团创始人柳传志的侄女，今年4月加盟Uber；而柳传志的女儿柳青是滴滴快的总裁。
从经历判断，柳甄大概是三十多岁，但她看起来只有二十多岁的样子。她留着最简单的披肩直发，容貌清秀，看不出化妆的痕迹，身材纤瘦。被记者问到较尖锐的问题时，她会把长发捋到一边，甜甜一笑，露出两个酒窝。这样的亲切笑容很容易让人误以为她还是个大学生；但她滴水不漏回答问题的方式，会提醒别人，在加入Uber中国之前，她已经在美国硅谷当了十年律师。
8月12日下午，柳甄作为Uber中国的＂一姐＂，首次公开露面接受媒体群访。人们对Uber中国有着各种疑问：Uber中国是＂外资＂还是＂内资＂？备受关注的融资是否顺利？Uber与中国政府的微妙关系到底如何？还有Uber如何看待竞争对手滴滴？包括凤凰网在内的数家媒体，对柳甄进行了＂软磨硬泡＂。
媒体此前对柳甄的报道很少。她说，自己在北京长大，高中时在美国呆过，大学就读于中国人民大学法学院。本科毕业后她赴美国加州伯克利法学院继续学法律。后在美国硅谷的律师事务所工作，曾在2008年被派回国，代表硅谷的公司做过一些在中国的投资。加入Uber前，她在美国硅谷做律师已近十年，主要做互联网创业公司的法律咨询。Uber创始人兼CEO卡兰尼克（Travis Kalanick）就是她的客户之一。
＂以前做律师，一有时间就是想着什么时间去休假。而这边呢，我都没有时间去想这个问题，＂她笑说，Uber中国目前的员工大概是200人左右，一半的员工可能都是最近两三个月才上任的。
在采访中，记者更想问＂竞争＂，而她更愿意谈＂产品＂。她一直强调＂数据＂，但在被问及订单量、市场占有率等问题时，她不愿直接回答，理由是＂数据是一直在变化的＂。
被问到有关竞争对手的问题，她喜欢强调：＂我们在中国运营的17个城市中，大部分城市专车市场份额是第一＂；她尽量避免直接提及竞争对手的名字——＂竞争对手从来不是我们的标杆，也不是我们做经营策略和经营决定最重要的因素＂；但在采访的某一时刻，她颇为自豪地说：＂我们在杭州做得就非常好，杭州还是快的、阿里的大本营呢。＂
她一遍又一遍地说：Uber是个＂本土公司＂。从法律架构到服务器、合作商，统统都在中国。
此前媒体对Uber融资情况猜测很多，她则重申＂我们融资非常顺利，具体情况我们会在合适时机公布＂。她说，希望Uber是一个＂低调做事、专注产品＂的公司。
谈战略：＂一直在产品上做减法＂
记者：你是怎样加入Uber的？
柳甄：我是今年4月份加入Uber的。但在此之前，我对Uber已经有很多了解。之前我在硅谷的一个事务所做了将近十年的律师，客户大部分都是高科技公司，有一些是硅谷的，更多的是中国的科技公司。Uber一直是我的客户。所以之前我对Uber从2010年的成立及后来的发展、想做中国市场的决心等方面，跟Uber的创始人卡兰尼克都已经有了很深的沟通。
第一我对Uber比较了解；第二我是带着一个创业者的热情加入Uber的，想把国外一些先进的、优势的东西带入到中国实现本土化。Uber中国的目标是想成为一家由本土团队运营的、有本土资本参与的、配合政府管理的、为中国老百姓提供服务的企业。对于所有Uber中国的员工和很多城市经理来说，我们是带着一个创业的心、带着主人翁的感情加入到这个公司的。
记者：你如何描述你对Uber的战略理解？
加入Uber中国之后，我负责战略方面的工作。我觉得如果想在中国市场上占有一席之地，一个技术公司最重要的第一是产品，第二是执行力。对于Uber而言，一直都在遵循着化繁为简这样一个原则。出行本身就是一个特别简单的事情，所以我们一直在产品上做减法。
我们有这么几个事情是不做的：
第一是我们不做抢单。我们希望永远是三、五分钟之内有一辆车能够到达你面前。如果是抢单，可能首先抢到单的司机未必是离你最近的司机。
第二是我们不做预订，因为我们觉得预订是个浪费。从司机端来讲，本来一个小时可以在高效运转下完成三四单，但是预订状态下只能完成一两单，那么他的效率就会降低。从乘客来讲，如果一辆车能够在三五分钟之内到达你的面前，所有的预约都是没有必要的。可能市场上确实有一些预约的需要，但是我们的产品是不做预约的。
第三，我们的界面上不设目的地。避免了从A点到B点很短就打不到车的可能性。我们希望做到的是三五分钟之内不管你在什么地方、什么样的天气下、要去多远的距离都能打到车。
第四，我们不会显示附近所有的车辆。因为我们是派单。对于乘客来讲，有多少车辆跟你没有关系，我们只会显示你身边的空车辆。不管我显示是一台车还是五台车，只要在五分钟完成我最重要的使命就可以了。
第五，我们不做现金交易。对于Uber而言，就想专注地做一件事情：怎么样能够让一个人最高效、最经济地从A点到B点，不管在任何时间、任何地点、去任何地方，都可以实现这个事情。
谈产品：＂不了解需求的多元化是一种盲目的多元化＂
记者：你的竞争对手推出了快车、顺风车，甚至推出了积分商城等各种产品，Uber会不会也考虑扩张产品种类？
柳甄：我们推出了多人拼车产品Uberpool。比如旧金山这样的大城市，我们的Uberpool完成量已经达到了50%。它有什么好处呢？它可以实现一辆车来完成两个人从A点到B点的出行需要。我们大概算过，北京的一辆车的使用率是10%，而我们的多人拼车Uberpool推出之后，可以使一辆车的使用率上升到200%。对于乘客而言，可以更便宜，对于司机而言是收入的提高。
Uberpool在中国已经进入了试运行阶段。我们计划9月底之前在所有运行Uber的城市都推出Uberpool。
这个产品之后，我们的思路是怎么做能够再节约效益。比如我现在是两个人拼车，那我接下来能不能三个人拼车？怎样让司机从A点到B点完成之后再去接C点的乘客？使这个等待期更短？
我们跟卡内基梅隆也有一些合作，在做无人驾驶。我们是希望能够在现阶段专注地把我们的产品做好。比如说麻省理工学院的＂感知城市实验室＂（Senseable City Lab），它认为像多人拼车Uberpool这样的系统会减少人民40%的出行历程，更不用说提高整个社会的出行效率、减少碳排放、减少拥堵等方面的好处了。
记者：你如何看待产品多元化？产品单一化会不会增加风险？
柳甄：从商业模式上来说，出行其实就是一个很基本、很简单的刚需，我们的产品会一直专注于人们的需求上。我们了解到目前大部分人的需求点不是在于我出了门坐不了公交车、坐不了地铁，大部分人的需求是在我不想坐公共交通的时候、打不着车的时候或者说打车不方便的时候怎么完成从A点到B点的出行。所以我们暂时会专注于满足人们从A点到B点的需求。目前Uber对于中国市场的专注点就是怎样在5分钟之内有一辆车到达你面前，实现你经济、可靠的出行目的。
我觉得不了解需求的多元化是一种盲目的多元化。
谈架构：地方团队有极大自主权
记者：Uber中国目前的架构是怎样的？
柳甄：产品不断优化的同时，对于一个O2O公司来讲，最重要的就是它的执行力。怎样才能让我们的执行力更高？这就是本土化中很重要的一点。比如我们的管理团队。Uber不像一般的互联网公司，它更多的是一个非中心的、城市化的管理团队。目前我们在中国有17个运行城市，每个城市里都是由当地团队来管理的。比如成都城市总经理原来是中国银行里的交易员，他现在回到了自己的家乡，加入了我们的团队。目前成都是全国做得最好的城市之一；从完成的订单数来讲，也是全世界最好的城市之一。武汉的城市总经理，他也是从武汉长大、念书、工作的，后来出国留学，现在又回到了武汉。
Uber更像是一个工具，我给你最大限度的自主经营权。所以我们80%的经营决定全部是由当地总经理来完成的，比如说补贴、价格的设置，怎样去找司机，怎样去找乘客，做什么样的市场活动等，全部是由当地的团队来决定的。所以说当地团队的权限非常大。
我们负责什么呢？我们作为Uber中国的总部，甚至我们Uber美国更多的是像战略投资人，我们负责提供基础设施、工具、边界条件，让他们在这里更好地为他们的城市服务。
我们的城市各有特点，比如说杭州你可以通过Uber一键叫摇橹船，青岛一键叫帆船……包括前一段时间我们做的冰淇淋活动，各地都不一样，比如说重庆是麻辣味、深圳的亚历山大等，这都是根据自己城市的特点来做的。我们完全是根据城市当地的需要来进行产品的匹配，这样的产品才有灵活性、生命力和穿透力。
记者：按这种说法，Uber是一个＂去中心化＂的公司。这样做的好处是什么？
柳甄：对于我们来讲，一个＂复制性的打法＂是非常重要的。就是你在每个城市都有很强的复制性。比如你怎么打开一个新的城市，我们会进行总结，有一套固定的打法。我们是把所有城市的这些好的经验总结出来，不断更新我们的打法，把这些经验工具化给到各个地方。
谈本土化；已取得互联网资质
记者：在本土化方面，Uber还有什么打算做的？
柳甄：比如说法律架构上，因为我们不同于Uber在全球各地的设置，我们Uber中国是单独来运作的，是做了一个独立的互联网公司架构。同时，我们的服务器现在全部都在境内，数据也在境内。所以大家可以看到现在我们的产品反应速度比以前快多了，是因为我们的服务器已经在中国了。
同时，我们已经取得了互联网有关的资质。所以我们希望法律结构方面、经营管理方面全部都做到本土化。
毕竟这是我们在中国成立的第二年，特别是对我们很多城市而言，可能是刚刚进入；比较早进入的上海可能是一年多的时间了。我们还是一个非常年轻的创业公司，本土化的过程中确实有做得不完美、不完善的地方，但是所有小伙伴们都在不断努力，也希望我们不断和合作伙伴一起携手，争取实现共赢。
比如说大家知道百度是我们战略上、商业上的合作者，因为我们有百度地图；比如说我们的支付方式是支付宝，还有跟永达汽车在做汽车的融资租赁，还有跟神州数码等这样的国内品牌做智慧城市的打造。所以不管是资本层面还是商业层面，我们都在不断寻找更多的本土企业来进行多维度的合作。
记者：会不会因为Uber是一个跨国公司，在跟政府合作等方面会有很多的约束？
柳甄：一开始我就说了，我们是一个本土化的公司，所以没有什么太大的约束。
谈竞争对手：＂中国的竞争对手是最值得尊敬的＂
记者：你刚才说，在很多城市，Uber的市场占有率是第一位的。是在哪些城市呢？
柳甄：像成都、杭州、广州、深圳等。
记者：好像都是南方城市。
柳甄：北方城市有北京、青岛。青岛是上个月刚刚进去的。咱们就谈一下竞争吧，首先呢，Uber在全世界各地都有竞争，一开始的时候美国也有一个竞争对手Lyft，当时对手的市场占有率是比我们大的，但是现在已经远远胜出了。我们刚刚进伦敦的时候，也有Halo这样的竞争对手；在印度、东南亚等每个市场都会有竞争对手。我觉得中国的竞争对手是最值得尊敬的。
中国的互联网竞争一向特别激烈。但我觉得出行这个市场相对来说还是空白的，这个蛋糕足够大。对于专车类的市场而言，才刚刚开始，这是一个长跑道。既然是长跑，后发力和持续力很重要，重要的是你有没有跑长跑的技巧。
记者：技术层面，相比竞争对手，Uber的优势是什么？
柳甄：就拿刚才谈的Uberpool来说，完全是一个动态的匹配，你出发点、目的地和中间上的乘客完全是动态的算法。司机比原来多增加了20%的收入，乘客付出的费用少了50%，没有补贴，什么都没有。
怎样能在A点到B点的时候把乘客端的价格降下来？这就意味着有更多乘客愿意打车，一个司机可以在每个小时里多接两个单，司机会更愿意用这个平台，因为挣的钱更多。
我觉得Uber的优势在于专注和效率。同时呢，跟执行力也有很大的关系。
记者：Uber的劣势是什么？
柳甄：Uber现在只能说是一个混血的过程。Uber本土化的过程，最重要的是如何对当地的需求更了解。怎样能更快了解城市的需要？从产品上、服务上能有更快反应？我觉得这是下一步发展中一个很重要的问题。
谈政府关系：对新规＂非常期待＂
记者：现在有说法是即将要出台的新规可能会对外资不利，你怎么看？
柳甄：我们对这个新规非常期待。甚至我把它认为是Uber本土化的一个里程碑。因为之前我们＂黑着灯乱撞＂的，现在有了准则之后，我们有了一个框架可以去摸着石头过河了。
另外呢，别的互联网公司怎么做，我们也会怎么做，我们也一定会做到，ICP我们已经取得了。
记者：目前来看，新规是不允许私家车加入的，你怎么看？
柳甄：我们可以等新规下来了之后再来讨论。
记者：交通部制定这个新规的时候，有征求你们的意见吗？
柳甄：有。
记者：你有感觉到政府的监管在加紧吗？
柳甄：没有感觉。
记者：目前有一种说法，政府在＂监管＂问题上给专车找茬，但实质问题是政府也想在这个市场上分一杯羹。对此你们怎么看？
柳甄：我没有觉得政府要在这里分一杯羹。这是一个新的行业，拉动了内需、鼓励了就业，会创造更多税收，这对政府来讲是一件好事。所以我觉得政府会鼓励的，我倒没有觉得政府想在这里分一杯羹。
记者：Uber跟政府有没有常态化的沟通机制？有没有达成一些实质性的进展？
柳甄：卡兰尼克跟贵阳政府已经达成了一个全面的战略合作协议，同时我们感觉到各个地方政府对于一个硅谷来的高科技企业——或者说从硅谷引入高科技的本土化企业——态度是支持的。
记者：Uber跟竞争对手相比，在政府关系上会不会弱一些？我听说政府来开会的时候，Uber就不想去。
柳甄：没有，我们现在每次都是被一起＂约谈＂的，由不得我们不去。其实我们跟各地政府都有沟通。
谈老板：不会做影响Uber中国发展的决定
记者：卡兰尼克上次来中国的时候接受采访说：价格战有一天是要结束的。你怎么看？
柳甄：目前来讲，我并没有觉得我们是在打价格战。进入每一个城市，相当于我是在开一个超市，我刚开的时候我要发一些优惠券给别人，名气大了，来的顾客多了，我这个优惠券慢慢就取消了。
如果你看我们过去五年在每个城市的发展进程会发现，我们每个地方都是先投资，最后达到盈利。每个城市我怎么来补贴、怎么慢慢减补贴，减补贴的同时不影响司机活跃度和订单数，而且会让它慢慢地增长。
记者：卡兰尼克对你的期待是什么？
柳甄：我跟他聊过这个问题，他的回答是侧面的，不是说对我的期待，是对整个中国的期待。他说我们不会做任何一个影响Uber在中国市场成功的决定。就是说如果一个决定会影响Uber中国的发展，我们就不去做，这就是最关键的。所有的决定都围绕着这个前提。