薪酬管理高效华为的助推器
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编者按：华为在上个世纪90年代实行的人才三高管理，即高效率、高压力和高工资，其中高工资是首要推动力。1996年国内本科生平均工资还不到2000元，华为在国内名牌大学招聘优秀毕业生时，采取的特别招聘方法是：先摆明工资待遇。华为当时承诺给刚毕业的本科生起点月薪为6000元，硕士生8000元，工作两年后还可分到上万股的股票。因此一大批进入华为的毕业生，选择在市场一线奋力打拼。正是靠着这些年轻气盛的新生力量，使得华为在激烈竞争的市场上领先一步，本文将从华为。
一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系的评价标准，而这个体系也将随着企业的增长而成长。
谈到华为的
作为全球第三大设备商，华为的薪酬体系也是经历了一个不断调整、完善的发展过程。从1988年到1996年，伴随着华为人员规模进一步扩张，员工工资如何调整这成为了摆在管理者面前的难题，华为经过将近两年的探索，到1998年时建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。
一、华为薪酬管理的主要理念
1、基于贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可
华为员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗
2、建立员工与公司之间的命运共同体
华为实施职工普遍持股制增强了凝聚力，吸引和留驻了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工亦会自觉地与公司共同承担风险。这种分配制度实际上使公司全体员工的利益紧紧捆绑在了一起，是华为迅速成长、持续发展的制度保证。目前华为员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％—20％的新员工和低级员工适当参股。＂人人是老板＂的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。
3、坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才
在华为工作，标志着＂高额收入＂。本质上，华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：＂华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。＂高薪体现了＂华为＂的高效率用人之道。＂华为＂的高薪，让人全身心的投入到工作中去。高薪也成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被＂挖＂走的！高薪一方面使得优秀的人才聚集＂华为＂，另外一方面也激励了人才的积极性。
4、坚持报酬的公平性
华为始终关注报酬的三个公平性：
（1）对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；
（2）对内公平，不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；
（3）员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一符合华为的战略观念。
二、
华为薪酬体系的内容
华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下：
1、基本工资
基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作一两年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
2、福利（补贴、社保基金）
（1）员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴，根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。
（2）公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。
3、加班费
加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以短月法定工作日乘以加班天数。
4、年终奖
年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
5、内部股票分红
华为的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是＂入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担＂。
员工在入职满一年以后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为高速发展时期，内部股票分红高达70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。＂华为＂的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时．公司根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
随着时间的推移，华为员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。
三、华为薪酬体系制定的特点
1、以岗位价值为向导
1998年时＂华为＂建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持＂人与职位分开＂原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
在这种价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
2、公平的考核制度是薪酬管理的基础
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：＂决不让雷锋吃亏＂。＂华为＂对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：＂通过5%的落后分子促进全体员工努力前进＂，跑得慢的会被吃掉。
3、市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式
华为在90年代初就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。华为采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。华为在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。
华为员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
4、薪酬管理制度的外向性
人们常常用＂技术华为＂来概括华为的成功，其实，用＂技术华为＂＋＂管理华为＂＋＂开放华为＂概括华为才更全面。华为通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为的管理更富有效率。在这个过程中，借用＂他山之石＂的策略更让华为加速了成长和进步的步伐。华为在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了华为的变革。
在薪酬方面，华为通过与咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。