从2015年9月到12月,斯坦福创业课程CS183C-"技术驱动的闪电式扩张"开课。由Reid Hoffman、John Lilly、Chris Yeh、Allen Blue主讲。现在结课了,这里总结下从教授和嘉宾身上学到的。所谓千人千面,成功的创业者都有扩张的秘诀,下面就总结了16个重点供大家复习。 1、闪电式扩张是什么? Reid Hoffman,Greylock合伙人、 LinkedIn创始人 闪 电扩张来自BLITZKRIEG,二战中的德军发起闪电战,这里就引申了一下。在此之前,所有战争都依赖供给后方,只有当供给跟上才能去扩张你的前线,那 么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链,你能带上的就是自己小命去快速进攻,放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈,要么输得精 光。如果你输了,你会没有后方而牺牲,所以就像一场赌博。 创业公司也是,当你决定去扩张,你是铆足力量和财力去消耗,招了大量人去压上。如果你做错了,这就很痛苦,因为公司很可能因此死掉。 2、创业的建议不会适用所有阶段 Reid Hoffman:取决于你是在什么阶段。在3-4人的创业公司,15人的团队,往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。 Marissa Mayer,CEO Yahoo、formerly of Google Marissa Mayer:Eric 说过,在规模化的不同阶段1,10,100,1000人,每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘、代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。 3、规模化最重要的是考虑什么时候进行 Reid Hoffman:从有个主意到直接进行规模化是没有意义的,如果你没有准备好就去大张旗鼓,那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。 John Lilly,Partner at Greylock、former CEO of Mozilla John Lilly:在OS1和OS阶段,竞争没那么重要,因为市场机会还不明显。当你进入到OS3,其他公司也看到你能看到的机会,这样就是竞争大战的时候。 Brian Chesky,founder and CEO of Airbnb Brian Chesky:前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers(早期主要竞争者)的礼物是让Airbnb去快速扩张,我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。 4、在找到产品市场合适点前要慢速 Sam Altman,President at YCombinator Sam Altman:我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的,而最糟糕的创业公司往往会说,"我有十个员工,我是不是很厉害!"如果你有员工,就会有 burn rate资金消耗率,在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要,但唯一必要的是当你准备好规模化,你没准备好也不需要它们。 比如:Aribnb用了九个月才招到第一个人,Dropbox花了足够长时间去招人,Stripe花了6个月才招第一个。 Eric Schmidt,former CEO of Google,Executive Chairman at Alphabet Eric Schmidt:保持小巧,当你到达某一点开始工作,就去快速增长。 Patrick Collison,founder and CEO at Stripe Patrick Collison:我们在招人时候就是花了很长时间,在开始6个月我们才招了2个人。下面的6个月我们招了3-4人。我们有一些长达几周的交流,很多人就不想来了。 5、很少的事情是关键的 Reid Hoffman:创业阶段总是在救火,这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭,而有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上,比如分析报表,数据管理,在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段,让人去关心你的产品比其他指标更重要。 6、为了扩大规模,往往要做非规模化的事情 Brian Chesky:PG给我们路线很多指导,最重要建议就是有100人爱我们 > 100w人喜欢我们。 硅 谷有个风气,当你做app总是期望病毒增长去达到百万级用户,这是最不切实际的想法,而相对来说, 让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。我们没有办法让100万人在Airbnb上,但我们可以做到100人热爱我们。这就是保罗·格莱厄姆曾经说 过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让100人爱上你也很难的,让人去喜欢你很容易。 在YC,我们从山景城到纽约,我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片,因为那时候iPhone没出来,很难将照片传到电脑中。如果你能让一个人爱你,那么你可以一个个来做,挑战是如何规模化。 Nirav Tolia,Nextdoor CEO和创始人 你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的? Nirav Tolia:我们从询问我们所有的朋友开始,我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我,或者,我们是否可以获得业主协会的花名 册,逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的,我们卷起袖子干,那是很繁琐的工作,绝对不会是可扩展的,我们知道。我们只是在噪音中寻找信号,然后系 统地用技术来让事情自动化。 早期的时候,我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区,这些社区只有5个人,她会打电话给那个人,让他邀请更多的人。 我 们今天还在做相同的事情,我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师、产品经理、5/6个工程师、1个分析师,让他们尝试模拟Nextdoor在早 期的样子,做一些不会规模化的东西。举个例子,最近我们在Nextdoor启动一个功能,就是按需寻找保姆。当我们试用这个时,这个我们已经在帕洛阿尔托 和几个其他社区中试用,我们让团队成员走遍帕洛阿尔托,试着找到保姆来注册该服务。很明显,这不是我们长期这样做的方式,我们可以测试需求的程度,需求和 供应相比配。 我们吸引用户程度一直很高:41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前,我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试(Toothbrush test)- 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用? 7、为何扩张是在第一位的 Allen Blue,LinkedIn 联合创始人和产品战略VP Allen Blue: 150人是可保持稳定的社会关系的数量。 一旦你的公司超越150人,你不可能认识公司所有人,协调变得有挑战性。 OS3公司需要牵引力,要么有收入或能看到收入流的来源。 在协调方面的挑战使得公司需要扩展,并支持更大的组织。 8、扩张的第一步是把团队由一变二(产品团队和支持团队) John Lilly:OS1与OS2最大的不同是搭建团队,团队可以拆解成两个领域: 团队一:集中在工程、产品、设计、增长; 团队二:集中在防御和支持,办公室、法务、PR、顾客服务、销售、运营、HR、招聘,团队二建立就是为了去支持产品和用户的增长。 9、招聘是规模化扩张的第一优先级 Eric Schmidt:我写了书《 Google是如何工作的》,1/3的内容是关于招聘。有个比其他的人更好招聘的方法,就是把文化植入到招聘,学到的是你不要一般的人,你需要找有一些成 绩,适应压力的。Google Larry和 Sergey,Airbnb的Brian评估每个候选人直到100人左右。 Diane Greene,founder and former CEO of VMware Diane Greene:在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好,让别人加入就很难,每次招人都不简单。当VMware扩张时候,一个月招了100人,其实当你规模变大就容易招聘,但你不要降低标准。 Jeff Weiner,CEO of LinkedIn Jeff Weiner:在一些方面招聘过程是相同的,其他方面也截然不同。 当你有15人,你团队一个人就可以负责做招聘; 当你试图招150人,则需要专门的招聘人员; 当你试图招1500的人,你需要来源方、招聘、调度、管理和人员支持这一整个群体。 招聘背后机制在每个级别上变的更复杂,不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐,即使他们已设置很高的招聘标准,他们就开始妥协。 10、判定人才的框架 Shishir Mehrotra,former VP at YouTube Shishir Mehrotra:需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。(高级vs初级-级别3的产品经理和级别6的产品经理) 有 人称之为领导能力,而 Shishir 则喜欢称之为"培训之轮"(training wheels)。对于员工来说,问题是:在没有任何"培训之轮"的情况下,能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作职责是多少?还有就是学习不是线性的,典 型的是慢慢增加半径范围,其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。 在YouTube的梦之队,你问员工,当你从头开始搭建团队,你想先招谁?将所有团队搜集到的信息综合,将每个员工分成三组: 第一组,"牛逼组"(awesome bar),这些是你要围绕打造团队的人,也是你要投入时间的人(让他们觉得有价值,将他们在不同团队中轮换,给予激励); 第二组,"打工组"(hire bar); 第三组,"别干了组"(don"t hire bar),这些人可能你不会再请了。 在面试时候,他们采用4-5人作为招聘标准参考。招聘员工来干活容易,但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。 11、记住即使在规模化下,伟大产品往往诞生于小团队 Eric Schmidt:我看到很多相同的模式,伟大的产品通过小团队来做到:有卓越领袖,去掉一些非核心需求,在高强度高压下工作,做出一些产品。正确的答案就 是小团队真的可以行动并改变世界。在Google的10年我工作过的成功项目都是从1-2个人的idea开始。比如Windows从一个人开始,UNIX 从2个人,Java一开始一个人,Gmail 2个人,Android是小团队,Linux是1个人。 12、从外部招人 vs 内部提拔 Reid Hoffman:应该是内部和外部相结合。 如果都是内部的人,除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。 如果都是外部的人,你会失去那些关心问题的忠诚的人,他们一周工作100小时。 两者之间的平衡,创始人承认他们的强项和弱点,外部人(投资/董事会)可以帮助和批判他们。 Mariam Naficy,founder and CEO of Minted Mariam Naficy:如果我长远看,人们总是从内部成长,但需要几年,这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。我们带来外部的高层在一些没有独特经验的地方,比 如财务和HR。而在经验的地方,我们众包领域就是从内部提升,我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所有学的。我们的艺术总监和文具总监都是从内部成 长的。我们财务副总、人力副总都是外部请来的。 我们现在有很强的资本让大家去成长,我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。对于艺术总监和文具总监,我们找到零售业的资深人士去指导他们,这样也给我们带来更多的建议而不是仅仅自己的。 ,