京东如何重塑文化价值观
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2004年，京东刚开始进入电商行业时，当当、卓越已经拿到C轮融资，阿里也拿到雅虎、软银10个亿美金的投资，所有的竞争对手都是大象级的，而京东当时什么也不是，起步阶段注册用户还只有几千人，那个时候的京东，前途未卜。
粗放的高速增长
京东在2006年拿到了第一笔融资，当时，阿里是京东的60倍大。
2008年金融危机时，今日资本又投了800万美元给京东，这一轮融资，京东获得2100万美元。
可以说，京东赶上了中国电商的发展的东风，2008年，电子商务行业可谓是风起云涌，截止6月底，中国网民数量达到2.56亿，网民规模跃居世界第一位。在所有互联网应用中，网民购物使用率为25%，用户人数达到6329万人。网民数量的剧增，网购市场的日渐成熟。
＂好风凭借力，送我上青天＂，乘着这个东风，京东以每年200%以上的增速发展，2006年阿里是京东的60倍，但是2012年阿里是京东的10倍大。
惊人的增长速度背后，再细看京东各项增长指标，我们也能看出＂粗放型＂增长：2011年京东收入增长146.17%，不过运营成本增长了207.95%；2012年营业收入增长了95.85%，运营成本增长为112.60%。
但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭，2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。
当有利因素消失时，为争夺生存空间，电商竞争必然加剧。
价值观的重要性远大于业务能力
2012年8月，刘强东请来了隆雨。隆雨，曾是美国上市公司UT斯达康的高级副总裁、全球首席法律总顾问及首席合规官。
2012年，京东亏损高达17亿元，外界甚至有＂京东资金链断裂＂、＂亏损停不下来＂等等言论，然而，就是在这种情况下，隆雨放弃了UT斯达康的高薪工作，加盟京东，任首席人力资源官及首席法律总顾问，从刘强东的同学变成了刘强东的同事。这既取决于刘强东四度访贤的诚意及七个月等待的耐心，＂更在于京东极具吸引力的大平台，让我可以实现自己的职业理想＂，隆雨说。
价值观的重要性远大于业务能力。这是刘强东对企业文化的根本判断，于是有了京东商城启动了价值观梳理项目的启动——只为让京东的精神跟上企业发展疾驰的步伐。
隆雨加入京东时，一项主要的工作任务就是打造卓越的企业文化，而且她选择以梳理京东的文化价值观为工作的切入点。
她说在接受一次采访时说道，＂京东的文化价值观早已根深蒂固，之所以做文化梳理，是为了未来京东能够更好的站在国际舞台上，实现京东的梦想——做世界的京东。既然如此，我们需要用一种全世界都能听懂的语言描述京东的企业文化，新版京东的使命、愿景、价值观便随之诞生。其中价值观与刘强东所主张的内容并无不同，只是我们让价值观的内容更具体，更契合京东所需要的京东人精神。＂
＂知、信、行＂文化落地模型，多纬度设计落地策略
2013年，经过了高速增长之后，刘强东为京东定下的基调是：修养生息。
刘强东2013年对外说，＂过去九年，我们平均的增长速度超过200%，在如此高的发展速度下，内部不可避免的会产生一些系统性问题、流程性问题、根源性问题，要对这些问题进行系统性修补。＂
针对京东组织文化建设滞后于业务高速成长的特征，京东采取了＂知、信、行＂文化落地模型，多纬度设计落地策略。
1、＂知、信、行＂文化落地模型
＂知、信、行＂文化落地模型是：
＂知＂——就是通过各种渠道在员工中传播京东的核心价值观，包括丰富的培训活动等使员工知晓不可触碰的底线，知晓京东的价值立场，使员工最终达到与京东核心价值观彼我同化的精神境界。
＂信＂——主要是在制度层面的落地，特别是人力资源制度上的落地，落实在制度、政策中，才能使得员工相信。
＂行＂——通过员工行为规范、素质标准建立等，最终体现为心理契约的自觉行为。
2、文化梳理
隆雨从加入公司后，从管理层到基层开展了30多场Workshop，在2013年3月梳理出了完整的文化版图，包括使命、愿景和价值观。
其实文化梳理的过程是一个达成共识的过程，一个精神统一的过程。京东的整个文化梳理经历了大量的线上线下员工调研、高管工作坊讨论，比如在诚信下加入的正直坦率、用于担当和信守承诺这三个更为具体的要求，就是从一百多条里投票选出来的，这个过程驱动大家朝同一个方向共同努力。
3、刘强东亲自上阵推文化
文化梳理后，刘强东给所有的总监开设了文化大讲堂，亲自推动了文化的进一步落地，仅仅历时5个月，全国5000多场文化轮训，3.3万人全部接受了价值观的轮训，让价值观的坚持和坚守从抽象走向具体，不再是挂在墙上的一幅画。
新版价值观发布之后，我们开展了全员培训，从4月刘强东的首讲，到各团队梳理出符合京东价值观的十条部门具体行为标准——TOP10，全面文化落地用了四个月的时间。
京东不仅让员工清楚地认识到价值观的内容，而且带动员工践行价值观的要求。
4、文化落地的具体措施
2014年，京东其定义为改变年，＂提倡什么，就奖励什么＂，通过推行＂价值观行为积分计划＂促进员工的行为作出价值观相应的改变。
京东各级管理者根据管辖员工的数量，领取1~3张价值观积分卡，当下属作出符合京东价值观的优秀行为时，管理者将在公开场合授予其积分卡，并宣读获奖事例。管理者必须每个季度无比将卡片放完，而且员工可以凭借价值观行为获得的积分在企业文化部换区荣誉勋章。
当积分累计到一定的额度，即可角逐＂季度文化之星＂和＂年度文化之星＂，还有机会登上京东年度盛会的舞台，。
无论是发送积分卡，还是授予员工勋章，都是一种对员工的正向鼓励，通过真实的案例告诉员工京东的价值观和主张的行为是什么，并通过正向、有趣的方式真正促进员工行为的改变。
京东总监级以上的高管无论哪个岗位，都有三条绩效考核的基本指标：
其一，每年必须为本团队或者其他团队提供价值观培训，至少做一次，要去分享自己对公司的价值观的认知，讲授也是对自己最好的培训。
其二，京东大促期间，所有高管都要到一线去支援，做最基层的工作，去亲身体验＂客户至上＂如何在基层被体现和贯彻。
其三，每个高管都有价值观积分卡，他们根据员工的表现和行为，针对看到的细节，分发价值观积分卡作为奖励和表彰的一部分，而员工的积分卡在年底可以兑换得到各种奖励。
刘强东对京东人的一句话是＂您对价值观的坚守，正在帮助我们成为一家伟大的公司＂，京东对管理者的要求是京东价值观是知道所有京东人的圣经，每一位管理者都应该积极传递京东价值观，并在实践中以身作则，而他也是这么践行的，从上而下！