博客谷逸个人空间

　　HR：从Head、Heart、Hand到Result
　　深海鱼的泡泡
　　有次从另一个HR论坛上看到这样一段话：＂HR之所以被称为HR，它是指从Head、Heart、Hand到Result，HR的行为最终是为了有所结果。＂一外企HRM曾对其作出了自己独特精辟的一番解释，＂Head是头脑，代表理性，HR应致力成为一个职业化的管理人才：Hcart，代表要用心，有激情，讲情感。职业化不等于机械化，最可怕的是HR到后来就丧失激情，成为执行政策的机器。Hand，是手，代表参与。古语云：事事如棋局，观棋不语真君子，这对现代HR是不适用的。HR在企业中要做大量的工作，无论份内份外。尽管你有大量的制度、政策、规章条例，当遇到人的问题没有一个是相同的，你不去参与，不去深入到问题的本质，你就不能很好地去解决问题。R就是resultI不止是HR项目的结果，最终是HR怎么支持业务的成功。＂
　　个人感觉这段话说得很实在，道出了真正的HR的实质所在，如果一名HR没有前三个H(Head、Heart、Hand)，那么他们肯定就不会拥有R(result)，缺掉一半的HR能算得上是真正的HR吗?记得以前工作不顺心的时候曾找过一名前辈倾诉，她就郑重其事地告诫我说：＂你不能整天光喊着没地位，喊着要成为骨干，关键是要做出实事，让别人知道你有用。＂
　　曾见识过优秀的HR，他们往往强调先做人，后做事，人是＂会思考的人、能干事的人，心地好的人＂，事是＂实事＂，每件事的处理都让人心服口服：也见识过光说不做的HR，他们往往能说会道，搬出来的理论也许是你前所未闻的，但实践起来，高下立显。
　　与此对照，我似乎仍需要在Head上面多下功夫，朋友们，你们呢?是不是一名拥有三H和完美Result的HR?
　　HR的专业与关系之争(三)——录用是HR决定还是直接老板决定江帆
　　昨天，和财务部主管Tom面试了5个候选人，将焦点集中到3个候选人身上，我们的意见有一点不同，老板出差今天还没有回杭州，先把这个事情放一放。
　　提到面试，不得不佩服总部的Lucy，当时浙江分公司起步的时候，她来浙江面试前几批员工，包括我、行政部经理Andy、财务部经理Tom，还有其他部门经理和骨干员工。
　　印象非常深刻的是在Andy的录用上，Lucy和分公司的老板的意见产生了很大的分歧。分公司老板通过种种熟人关系从其他公司将Andy找来，看中Andy熟悉浙江的经营环境，与外部关系维护得很好，并且也对行政工作熟悉；而Lucy面谈后认为从Andy的过往经历，以及Andy在面谈中所表现的思路，在思维的职业和专业化上有问题，另外，现在还不够担任一个部门经理。
　　记得当时的争论很激烈，分公司老板还不想得罪Lucy，因为当时Lucy直接向CEO汇报，分公司老板说，＂Lucy，你非常专业，看人很准，我也赞同你的观点。但是目前浙江的任务很重，工作不等人啊，我这里很多前期工作正需要这么一个熟悉浙江环境的人来做，你看我们都是外地人，没有Andy这样一个人我们工作难度很大。你就体谅体谅，放一马吧。＂
　　没想到Lucy根本不让步，说，＂Andy的以往工作经历仅在行政上，他在回答开放式提问时重点谈的只是行政的具体细节和搞关系，这说明他还不具备从一个经理层面的思维，另外，从他的表述中，发现他的特点是搞关系，但并不是职业的公关。如果Andy进来解决目前2、3个月的问题，但-以后管理上不去，吃亏的还是公司。＂
　　分公司老板看Lucy一点面子不给，便说，＂当时来筹建浙江公司的时候，总裁可是给了时间限制的，必须在6个月内完成任务，如果人进不来，到时完不成任务总裁怪罪下来不好弄。＂
　　分公司老板已经亮出了CEO的命令作为尚方宝剑，但Lucy说，＂我从一个HR的角度也是为公司好，把关严一点对我个人没什么好处，而从职业道德角度我必须这么做。＂
　　分公司老板脸色有点不好看，但压着火说，＂Lucy，你真的很职业，要不Andy这个人我们先放一放，先讨论其他人吧。＂
　　我在旁边听着，仿佛觉得老板的第二句＂你真的很职业＂并没有夸奖的味道。老板没有当场发作，把这个矛盾暂时放了一放。这也是一种管理的艺术，谈判有时候僵持也需要放一放。
　　后来，不知道是不是老板和Lucy都跟CEO通过电话，后来的结果是Andy还是进来了，但刚进来的职位不是经理，至于经理职位，那是后来提拔的，至于怎么提拔的，这是后面的故事。
　　会不会Lucy在招聘过程中坚持自己的原则得罪了很多老板而需要离职呢?这个说不好。但作为HR，不得不思考的问题是，录用一个员工到底是HR说了算，还是用人老板说了算?是考虑眼前急着要干的事，还是考虑长远的事?是急着找一个差不多的还是宁缺勿滥慢慢找?
　　看着手中的这几个财务专员候选人的简历，想到和财务部经理Tom的一点分歧，老板回杭州前我是不是应该和他统一一下意见呢?
　　团队建设项目应该怎么做?一道明
　　为什么送员工参加团队建设培训后，不能带来行为上的改变?为什么团队参加拓展培训之后，还是无法形成凝聚力实现好的绩效?带着这样的问题，看看＂Developing High—Impact Tearns＂(Bv Ernie Turnerand Isabel Rimanoczy，2008.8)是怎么理解的，希望对培训经理或管理者本身有所启发。
　　团队建设不是一个新概念，但是很多团队建设项目一个主要的缺陷是，过分依赖于情景模拟、角色扮演、案例学习或讲座，而忽视了团队在实际运作中的情况。这样使这类培训最后变成一个＂Just in case＂的单一学习事件，而无法给团队带来任何可见的变化，以面对日常的商业挑战。
　　因此，为什么不把团队教练(Team COaChing)带到真实的工作场景中去?为什么不能使教练成为团队运作中的一部分?直接从团队成员的日常挑战中提炼出要解决的问题，以此作为学习单元，这样更容易实现将学习转化成新的行为。所以首先第一点，要围绕团队的需求和挑战来设计学习解决方案，使用团队的真实场景，团队教练的解决办法就与团队本身高度相关。
　　给团队反省的时间(Reflection，感觉类似于组织团队做检讨总结、工作回顾、未来规划等工作)。在工作中，时间就是金钱的观念被普遍接受，结果导向重于一切，但这样的理念往往被误解为＂Just do it＂，团队很少有反省的时间。事实上，将工作暂停并一起来说出自己的想法，更有
　　利于瞄准耙心。
　　激发学习(Social learning)。在培训中，讲师给予学员的信息量不如学员之间相互学习的信息量大，而在团队释放这种潜力的方法，就是寻找机会让成员之间交换看法。一些好的想法往往产生于休息、吃饭或者其它休闲时间，而我们经常丢掉了这些宝贵的东西。
　　财务总监的困惑威威ing
　　公司的前任财务总监，女性，干练、强势、注重细节与观察，有时近乎挑剔。虽然年龄上比我长，资历上也较我深厚，但私下里我们却如朋友多些，时不时也会给与我生活、工作与学习上的辅导与交流，我也曾一度佩服过她(因为自己的工作作风偏柔些，所以对那些强势的人有种敬畏感)。
　　还记得那次公司招聘财务经理的情景，虽然过去几年，但也依稀记得清楚。当时我也是刚从行政岗位转做人事不久，开始接手的工作是从招聘面试开始。随着公司的逐年壮大，高层也渐渐意识到了财务管理的核心与重要性，并下决心从组织机构中提高对财务的地位。财务部在之前有过一位财务经理，但那时公司还小，只需要财务管好帐、记好帐就可以，更多是偏业务，真正的将财务管理上升到经营决策层面还未成为老板考虑的重点，所以当时的财务管理是十分混乱的。终于发生了一件大事，公司少了一笔几十万的帐，对不上，最后经财务部的工作人员没白天没黑夜的查帐与对帐，终于查到了这笔款，是漏掉了。公司老板很生气，后果当然也很严重，这个财务经理被劝退了，于是也便有了开场的女财务总监的出现。
　　女财务总监刚到公司时是以财务经理的岗位应聘的(升职是后话，这里暂不提)，当时我在招聘的网络中搜索着这个职级的合适人选，经过对比初选了10个左右财务经理的简历交由人资经理进行复选，又挑出了6名人选通知初试(这里面就包括了女财务总监的简历)，经过初试的面试、笔试、上机测试，最终选出3名后备人选参加了二轮高层面试。当然女财务总监的出色表现也即被列入3名备选经理之一。公司高层非常看重这次财务经理的人选问题，还请了老板的一个在某咨询公司当财务总监的朋友参与面试评估，我和人资经理也在场。于是激励的竞聘就在这三个女性中展开(很有意思，这三个人选分属三个年龄段，30、40、50。呵，当时我的脑子里还闪过张艾嘉的一部电影，好象也是以三个不同年龄段的女性为题材)。三个人都有各自的特色，业务上白没话说，首先排除了50岁的人选，考虑到公司的业务量很大，需要精力充沛的人，焦点集中在30与40之间，(我当时的选择是偏向于40岁的那名经理人选，业务很精也很全面，并且有多年的财务经理与总监的经验，团队组织与考核上有丰富经验，在管理思想上很有自己的想法且为人谦和，对公司的招聘意向也很有兴趣)经过一上午的讨论与面谈，最终公司高层决定了30岁的经理人选，原因为年轻(本人虽然结婚但属丁克，以后也不打算要孩子)、有活力、有工作激情，业务精专全面，虽然没有太多的财务管理实战经验，但有管理思路与想法，强势的个性可以弥补财务执行力不强的弱项，还很愿意加班加点，公司说成长型的人才更适合在我们这样的公司里发展。于是新任财务经理就这样上任了。
　　新经理没有辜负老板对她的希望(但那时还不算是信任)，用了半年多的时间将公司财务部以往的旧帐、滥帐作了清理，并严格按照正规的财务流程对其进行了分类，重建了公司财务管理与流程的相关体系规范，为公司的财务数据的积淀打下了很缜密的基础，那半年多，我几乎没看到过她9点前下过班，而且周末经常来公司加班加点。(连我这个＂加班明星＂也黯然失色些，呵呵)公司的帐捋清了，她也赢得了老板的逐渐信赖，凡经营的事也会找她讨论讨论。
　　下半年，财务部团队也进行了整合与重建，将有实力、业务强的人选招进位，并重建财务ERP的管理，彻底摆脱手工帐，提高了财务部的整体绩效与工作效率，财务部的人也被她管得服服贴贴，她在公司也工作快小一年了。可能人都是一样，有了好的业绩，自然也会有些膨胀，曾一度闹过离职，原因是外面的薪资给的远远高于她现在的所得，为了挽留住她，人资与老板也作了妥协，工资在原基础上加了近2000元的浮动，这在公司内部调薪上也算是不多见。财务部虽然壮大了，但多半还是被定位在服务部门多些，公司的几个副总也是对其招之即来，呼之即去，有时也很霸道，而公司此时正有意推动项目全面预算的管理制度，光这些个经营副总就很难弄，阻力相当大。
　　于是，财务经理有意要扶正自己，提升财务管理人员在公司的地位，当时老板也有此意，但一直未下决心，但全面预算是要下决心推进的，如果财务经理晋升为财务总监，那么在日后与高层或不太服管的经营部门里会建立一定的威信与强势地位，公司并未对这一晋升案例进行分析与评估，就责令我们人资部出了红头任命给全体员工，自然薪水也按副总级别发放。(其实当时我心里还有些嘀咕＂一个在国企干了多年财务科员的人进了民企就提当财务经理，而不到一年的历练就晋升总监，公司现有员工100多人，有必要单设财务总监一职吗?薪资也在不到一年时间里调了数次，有些可怕。公司晋升员工考虑太过草率，有些因人设岗的嫌疑，且晋升没有标准，没有具体量化考核，难免会服众呀。我不禁为财务总监姐姐捏了把汗，不知道给她的如此快速成长平台，对她是福还是祸?)
　　职位的晋升并未给她带来好运，她远远地高估了地位的提升给她工作带来的利处。公司的项目预算推进很是艰难，而她的团队也出现了问题，由于公司有单独办公室的空间并不多，几乎几个副总就占满了，于是，财务总监只能先和技术总监合用一个办公室，而这个办公室距财务部门很远。虽然她的强势提升了部门的执行力，也许是看公司晋升有些随意，对新晋升的财务总监有所疑虑，财务部里的人也个个显得强劲十足，不仅工作作风招到其它部门投诉，还个个抱怨薪水少，强烈要求加薪等，其中出纳最为明显，因财务总监一直不同意给他加薪，原因是一年前的银行现金帐到现在还差一万多没对上，这让她很生气；而出纳也很不服气，一直也是明和暗不和的。(财务部的人在一年里频繁换人，在年终的人员盘点上，财务部的离职率排在公司前三位)。可在晋升没多久，财务总监却提出要请长假，为备考9月的注会师考试，日后的工作主要由新招的财务经理打理，她上午要去学校看书，下午来办公，并保证不会误了公司的大事，虽然老板心里老大不愿意，但为了留人也只好批了假条。但终归在这个紧要时间里请假还是有些不合适，公司里上上下下也会传出闲话，人资经理也出面找她谈话，反馈的信息是必须请假，她为公司付出了太多，几乎放弃了自我学习的大好机会，所以这次，她决不
　　让步。于是，恍惚地过了数月，晋升的考核也成了虚有，没人再提。财务总监完成大考回了公司，要求将以往的加班与现在的请假折合抵销，但公司坚决不同意(此期间，公司来了个总经理助理，更强硬，在她与财务总监之间也有过一段不愉快的沟通，所以这次总助在老板的面前吹风，坚持不给请假抵销，全额扣除工资)，这件事也成了财务总监离职的导火线，总监与老板、总助间也闹得很不愉快。后来，在预算即将上马的前夕，她离职了，公司日后也再没有设列财务总监一职。
　　把我所经过的这件工作经历写出来，并不想给出自己的主观评价，出于对朋友的尊重和对企业做法的保留意见，我想，＂一巴掌拍不响，造成这样的后果，企业与员工个人均要承担责任。在用人、育人、发展人才的过程中是否公正、公正与合理，这是企业要深思熟虑的，如何才能给人才创造一个适合其发展的空间很是重要：而对于个人，踏实、稳健、谦和与自省，也是作为职业人所必备的。
　　谁动了你的幸福?
　　上海天使
　　创业确实是件艰苦的事情，但并不意味着就不能快乐。事实上，我这十五年中关于创业的那段回忆是很开心的。你可以按照自己的意愿去创建一个组织，去塑造一种文化，去凝聚一帮兄弟，自由的快感莫过于此。即使是一只小鸟，也能尽情展翅在空中翱翔。
　　我很不认同有些企业家在对年青人传经布道时，把创业描绘成要抛弃所有其它的幸福，包括自己的家庭和健康，才能成功的样子。事实上，既成功又幸福的企业家大有人在。比尔·盖茨就是最好的例子，看着他和夫人恩恩爱爱看羽毛球比赛的照片，你就知道这个男人很会过日子。
　　也许有些企业家希望自己的员工都是些为了事业可以抛弃一切的人，但这种涸泽而渔的做法往往留不住人才。我前后培养过几十位经理人，一直鼓励员工保持健康的生活情趣，而往往这样，他们在工作中效率更高，团队协作性更好，创造力更强，也更愿意为公司长期服务。
　　在面临重大的人生选择时，倒不妨问自己三个问题：一，做什么事情能让我有使命感，能让我的生活更有意义：二，做什么事情能让我更快乐；第三，做什么事情是我所擅长的。如果你能找到这三个集合中的交集，并决定因此去创业，你就找到幸福了，因为这样的创业本身就让你觉得幸福，并不是一个赚大钱的简单欲望使然。
　　人有追求，任何时候创业都不晚，只要我们心中的激情还在。尤其在接近中年时再创业，是需要很大的勇气的，但给自己几年时间，去寻找一段幸福的人生，才会此生无悔。想象一下，如果今天是生命中的最后一天，你会为什么遗憾，是少赚了几十万，还是没有去尝试自己想要的生活，答案就很清楚了。
　　没人可以动我们的幸福，有勇气去选择，并享受过程，而不只是专注结果，幸福就在这一刻降临。
　　我想做比尔·盖茨的女婿
　　霜泽
　　有这么个故事，是讲一个老人的儿子如何成为比尔的女婿，而且又可以当上世界银行副总裁的。故事的意义各人意见不同。而人人可以问自己一个问题，比尔的女婿，是谁?
　　杰克：我已经决定好了一个女孩子，我要你娶她
　　儿子：我自己要娶的新娘我自己会决定
　　杰克：但我说的这女孩可是比尔·盖茨的女儿喔
　　儿子：哇!那这样的话
　　在一个聚会中，杰克走向比尔·盖茨
　　杰克：我来帮你女儿介绍个好丈夫
　　比尔：我女儿还没想嫁人喔
　　杰克：但我说的这年轻人可是世界银行的副总裁喔
　　比尔：哇!那这样的话
　　接着，杰克去见世界银行总裁
　　杰克：我想介绍一位年轻人来当贵行的副总裁
　　总裁：我们已经有很多位副总裁，够多了
　　杰克：但我说的这年轻人可是比尔·盖茨的女婿喔
　　总裁：哇!那这样的话
　　最后，杰克的儿子娶了比尔·盖茨的女儿，又当上世界银行的副总裁。且不要去计较故事真假，至少看过的人都希望自己有那么一个老子，简单的情节也合情合理，比尔可以更容易的获得银行贷款，银行则可以获得一个优质的客户，那么这个女婿是不是每个人都可以当呢，比尔不是傻子，世界银行的总裁更不是傻子，但是问题是，无论是比尔要了这个女婿，还是世界银行多了那么个副总裁，都成了最大收益者，但是之前，我们所看之处，似乎都只是看到了，最大的赢家是杰克的儿子。杰克在中间起了一个什么作用呢。
　　在这里有2个必需条件，那么就是说，杰克的儿子如果要成为世界银行的副总裁，那么他就必须是比尔的女婿，或者反过来说，如果杰克的儿子想成为比尔的女婿，那么杰克的儿子就必须先要成为世界银行的副总裁，如果讨论开了，可能就会延伸为是＂先有鸡还是先有蛋的问题＂。可是问题是，杰克的儿子都不具备这2个必需条件，杰克撒了谎，比尔不会愚蠢到相信，他可以打电话求证，或者他根本无需求证，他对世界银行的所有总裁如数家珍，知道根本就没有那个副总裁，世界银行的总裁更不是傻子，比尔的女儿总没有他的副总裁多。这里还有一些细节，就是先后的问题，杰克先找的比尔，而不是先找的世界银行的总裁，因为，副总裁可以增加在任何时候，但是比尔这边必须有合适的女儿，他要符合结婚年龄，要未婚等必需条件，但都不是重点。比尔最先促成了这笔＂交易＂，比尔把女儿作为这笔交易的赌注，最先为杰克提供了厂房以及机器设备以及一个看似广阔的市场等，因为他知道他为杰克的儿子提供了一个必需条件，那么另外一个条件也会成就，既然一个条件已经成为必然，那么世界银行的总裁也会毫不犹豫的把副总裁的职位给了杰克的儿子，这就等于一大笔投资资金。
　　杰克到底是谁呢，他不会特指某一个人，他有可能是你，也有可能是我，但凡是你可以促成二者以上的对象获得收益，你就可以成为那个比尔的女婿，世界银行的副总裁。
　　空降兵，第一件事情做什么?
　　千江有水
　　空降兵都是从外部引进的高级管理人才，在外企叫做职业经理人，民营企业的土叫法是空降兵。空降兵都是有几把刷子才敢跳出来的，但是如果刚刚空降下来就开始三把火，恐怕烧不到别人，反而引火上身。
　　空降兵，在施展拳脚之前第一件事情要做什么?答案是收拢手下的团队。
　　俗话说＂浑身是铁能碾几颗钉＂。空降兵得做一番成绩才能体现自己的价值，单枪匹马来到一个新的环境，没有下面人的支持将一事无成。我见过很多人，到了一个企业二话不说，看着不顺眼的马上动刀，先修理整齐了再做事，结果还没等修理好别人，却不知道得罪了哪方神圣，先被干掉了。
　　如何让下面的人都能够服服帖帖地跟着你干活?关键在于统一思想。统一思想的方法有很多，最常用的就
　　是培训。这个培训，可不是您老人家唾沫横飞地唱独角戏，找一本书就行了。这书绝不是一般的书，必须是顶级大师的经典之作。一提起大师的威名，在场的人没看过他的书，也有耳闻。这样的书发给人手一册，利用工作之余读完，不能光写个体会，叫个报告就结束了。得讨论，反复讲，反复强调，每个人要发言，要和书中的思想保持一致和领导的思想保持一致。一本书，第一次先讲一下他的意义，第二次再总体讲一下读书感受，接下来分章节重点谈感受，如此一来至少折腾一个月。
　　每次培训之后一定要吃饭，吃饭是中国人最容易交流感情的环境。钓鱼、打牌、唱歌总有人擅长有人不擅长，但是吃饭就不一样了，不管你是年老、年少，男人、女人都得吃饭，吃饭就得喝酒。酒过三巡，菜过五味，天南海北地侃大山。来来回回几次，大家相处的时间久了，感情上觉得亲近些，即便有隔膜也慢慢消散了。达到这一效果，工作上人为的阻力必定减少许多。
　　有些团队中的成员，个性都很强，不接受这样的培训方式，那就换一招一一魔鬼训练营。挑战体力和脑力的极限，2—3天疯狂的集训，也能达成思想上的一致。
　　总之，空降兵初来乍到，切不可胡乱动刀，先融入企业的文化，把团队成员都培养成自己人才是第一要事。
　　做刺猬，还是做狐狸?
　　我心悠然
　　又到周五了，坐在办公桌前，我开始回想这一周的工作。已习惯了，在最后一天梳理一周来发生的以及处理过的事件，希望归整自己有些凌乱的思维。
　　这周处理了一名研发部新人的试用期转正问题。本是简单的转正考评，因为牵涉到了当年度研发任务的持续跟进不力、总工程师与研发产品经理的沟通矛盾进一步恶化、总工程与总经理高层之间的管理意见不一致等等，事情变得扑朔迷离。追溯起来，这应该是上周五延续下来的问题了，当时老总拿起行李包准备出差，回头的那刻，他＂慎重＂地把这只＂猴子＂放到我的肩上：委托你了，好好处理啊。
　　不管是研发工作的计划、执行、跟进的问题，还是主管的管理与沟通能力问题，或者工作流程、组织架构的矛盾，都需要坐下来，花点时间整理数据，分析问题，通过一定的方法方式来有效处理。但新员工的试用期的转正是有期限的，就在本周必须结束。交上来的试用期考评表上，作为直接主管的产品经理与总工程师的意见是截然不同的，他们把新人转正的问题放到更大的范围更多的问题中去了，其间自然带有他们各自的动机。
　　记得周一上班后，关上了办公室的门，我想着手处理之前必须完整地思考。我想着他们每个人面临的实质性问题，导致他们言行与判断的动机，他们可能会接受的方式与会有的反应……分析着他们有些不在同一个层面上的思维、不同视野的观点，自己的思维也跟着凌乱起来，突然发觉自己越像狐狸，正在积极动脑的狐狸啊。但我知道，聪明的狐狸最终是失败的。
　　关于狐狸与刺猬的故事，以前是在一则寓言故事中看到的。故事大致的意思是，狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时机。狐狸行动迅速，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准像赢家。而刺猬看上去毫不起眼，它只想着自己的事情，一不留神着了狐狸埋伏着的小道。狐狸扑了过去，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，它抬头想：＂我们真是冤家路窄，又碰上了，你就不能吸取教训吗?＂它立刻蜷缩成一个圆球，浑身是尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑去，看见了刺猬的防御攻势，只好停止进攻。撤回森林后，开始策划新一轮的进攻。
　　从这则寓言故事中得到的启发，人有两个基本类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。它的思维是凌乱的、扩散的，在很多层次上发展，没有使这些思维集中成为一个统一的观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或理念。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
　　刺猬是真正的聪明，懂得深刻思想的本质是简单。它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。试着用刺猬的理念重新考虑了试用期转正的问题，竟然有种豁然开朗的醒悟。这个问题在上半周最终圆满处理了，而我从中收获的远远不止转正的这个结果。
　　朋友们，你们现在面临着问题吗?或者可能将要面临一些问题，你们想清楚了吧，做刺猬，还是做狐狸?
　　管理的宿命论
　　钱小琳的HR驿站
　　古代＂一德二命三风水，四积阴功五读书＂的所谓迷信说法，笔者浅浅理解大致的意思是，一共有五个要素决定人们一辈子的好坏，首先要看德行够不够，其二是看遗传(不以个人意志为转移的确定部分)，其三是是否顺应天时地利，与外部环境是否和谐，其四是多结善缘(因果循环)，最后是多读书自我提升。无论我们如何解释，古代的说法至少表明了一个态度，一件事情本身的好坏有它的偶然性，也有它的必然。大的道理和规律是相通的，回归到企业管理中，这五个要素是否也说明了企业的命运同样有他的偶然和必然呢?
　　其一是＂德＂，这里是指企业家对于德行的修、参、悟，这个部分由于对于企业的绩效没有立竿见影的作用，容易被急功近利的企业家所忽略。从个人的命运来讲，德行占有非常重要的地位。同样，对于企业来讲，企业家的德行决定了企业的生命周期与未来长远发展的最终质量。有一位古人潘楫说了这样一段话：国有灾异灾祸异变，君唯修德。说的是领导人只有修德，可以消除灾祸。从管理实践来看，世界级的优秀企业都具备有＂大德＂的领导，当遇到管理工具与技巧无法解决的问题时，修德是解决许多管理悖论的突破口。
　　其二是＂命＂，企业从诞生那天起，就和人一样，有着独特的＂DNA＂，这是企业的遗传性，DNA的缔造者就是企业家本人，这些DNA决定了企业一辈子的命运。企业命运的必然，必定与企业家命运的必然紧密联系在一起。这也许就是企业的＂命＂。
　　其三是＂风水＂，这里笔者认为，企业发展过程中是否与外部环境和谐一致，是影响企业发展的重要因素。行业的发展情况，竞争对手的情况、潜在进入者、供应商等多方面内容可以通过管理工具测算出来，为更好地与外部环境和谐发展提供可能。
　　其四是＂积阴功＂，这里指企业承担社会责任，取之于社会且回报社会，结善缘，种因果。古人说：＂将欲取之必先予之＂，这里面蕴含着很多的因果。现在很多企业已经意识到承担社会责任的重要性，也有不少企业是为了炒作、哗众取宠或别有它求，
　　但只有这样做了，且真心这样做的企业才会有更强大的发展内力。
　　其五是＂读书＂，这里是指企业家的学习与组织的学习，通过对管理学及其各个分支的学习，企业可以系统地利用管理的工具和技巧，在管理工作中促进组织的绩效的提升。但是，利用这个层面能够帮助企业阶段性发展，却无法解决企业长远发展的问题。
　　从对企业生命力影响重要性的角度来看，古人已经帮助我们排了顺序，列出了企业家未来的工作重点，＂一德二命三风水，四积阴功五读书＂。
　　现在的企业家通常希望能够通过对管理的理性认识与不断学习，帮助企业不断增强核心竞争力，迷信于管理技巧与工具。当他们遇到了一些不断开发所谓新技巧与新工具用于谋生的学术家与管理咨询人员后，更强化了他们对管理的迷信程度，试图用这些工具去解决所有问题。
　　企业管理者千万不要以为读一个MBA就可以解决企业问题，咨询公司更不要以为炒作或挖掘新鲜的管理概念就可以为企业调理、把脉，影响企业长远命运。这种仅仅靠读书的作法，不过像＂西医＂一样，仅解决当前的问题。想要改变企业的长远命运需要靠其他要素的配合，虽然见效缓慢，却可以像中医一样系统的调理。
　　＂读书＂固然重要，然而千万不要本末倒置，一些管理的方法、技巧、工具只能够解决极为有限的问题，解决不了企业长期生存与发展。他们即将面临的会是一个又一个的管理悖论和无解的困惑。
　　最后笔者要说的，当企业家赋予企业DNA的第一天开始，就表明企业的宿命一定会受人的宿命所影响，人的生与死，命与运有偶然更有必然，顺应自然规律、顺应人性的规律应该是企业发展过程中必然的灵魂框架。管理学无法改变企业命运的必然，企业的宿命一直以来都在＂他＂的手里。
　　＂不可或缺＂的感想
　　隔岸观火
　　最近我经常跟我的下属传递这样一种观念，在一个企业里，谁都是不可或缺的，如果一个企业对某一个人的依赖性过强，企业的风险就越大，所以不要把自己看成是岗位不可或缺的人，也许你目前的工作比其他人开展的要好一些，但如果你走了，肯定还会有人能顶上来做你现在的事，经过一段时间的培训说不定会比你做得更好。
　　我一向是有点自视其高，总认为比别人做得更好，所以曾经就滋生了我在这个岗位是很重要的，离开我你们的实力将大大的受损。但幼稚的想法总要为此付出代价的。04年我到一家企业，应该说相对于自己之前的就业环境，是有所改善了，但刚到时就看到了同部门的人很多人想辞职，不管是上班还是私底下吃宵夜时很多人都会传递给你一种我不会在这里干很久的想法，开始我并不很在意，做了一段时间自我感觉还不错，觉得自己的表现相比同时来的人要更出色得多，但旁边总有一个声音跟我说他要走，在这种影响下加上发展机会的缺乏和对企业有一些不满，我竟萌生了如果我走了，相信这个岗位的整体实力会大幅度下降，而且那个经常在我耳边说要离职的人也会由此跟我一起走。
　　看吧，看看我的影响力，只要我走了，你们会后悔没留我，在我提出辞职的几天后，部门领导找我谈话，问我是不是在找到工作前先在这里干着?听到这样的话我越发得意了，原来我竞这样重要(阿Q精神综合症)!那我更要走了，当我说还是按离职的流程走吧的时侯，我竟有一种快感，哈哈，你不早跟我谈，现在我要你们损失一把。申请离职一个月后，我卷铺盖走人了，这时我还是不忘问那个经常在我耳边老说要走的人什么时候出来啊，还是那句话：＂快了，我也不知什么时候了，做着没意思!＂结果他到现在还没出来，呵呵。
　　出来后在找工作的间隙，也经常跟以前的同事在一起聊，当我听到你走了就没意思了或来的人太差了的时候我还是会感到我的不可或缺。但时间一点点的流逝和现实的不断冲击，我开始审视自己的狂大和莫名其妙的自我膨胀，竟是那么的愚蠢。
　　离开那里快4年多了，偶尔还时常跟他们联系(有一些要好的同事也很多离开了)，但我从不问现在那里的人表现怎么样，人不要总生活在自己的童话世界里，我们相对于企业来说也只是一个过客而已，也就是曾在那片土地上留下脚印一串。
　　正因为自己的经历，我才更明白隐藏在我们深处的一种自我膨胀的心理，自以为重要却一点都不重要，自以为你离职大家都会跟你走，结果是大家答应了你，而你离职了他们还在那里干着，不要咒骂他们的不守信用，因为这里面没信用的什么事，皆因为你的自我膨胀使自己以为自己对于别人的影响力，经常更具讽刺意义的是，你的离开更造就了一个企业的发展，当然那个人不是你。
　　认清自己的位置是很重要的，切莫把自己当成企业不可或缺的人，要不然，受伤的人就会是你自己。
　　因为自己的经历，所以我会经常跟身边的朋友传递这样一种观念：不要因为你在一个职位上做出了多大的成绩，或者说你是这个岗位上目前最优秀的员工，你就可以自满或者认为自己的了不起，对企业而言，一个岗位更完善一点和差不多根本影响不大，你的岗位随时会更合适的人选，千万不要拿石头砸自己的脚。