人力资源管理和六西格玛管理

　　目前我国企业六西格玛管理推行达不到真正目标的最主要原因之一是缺少人力资源管理部门的战略性规划和实施，六西格玛管理团队忽视人了力资源管理部门同六西格玛管理团队的同等地位。
　　六西格玛管理在我国企业还处于摸索阶段，中国企业推行六西格玛可谓任重道远。国内真正搞六西格玛的企业少之又少，大多是在追求新概念，仅仅是舔一舔，尝试新的模式，缺乏真正吞下去并进行消化的勇气和决心，很多企业只是在利用一点六西格玛的某些工具，没有做系统的六西格玛培训和实施，更谈不上战略性规划。
　　六西格玛管理的理念和方法是贯穿于整个企业管理的体系和过程中，包括流程再造和企业文化的重塑，无边界组织和学习型组织的理念。我国推行六西格玛管理不理想并不是六西格玛管理方法的错误或六西格玛管理在中国的水土不服，而是这种新的管理模式需要领导给予更多的重视和更多部门的配合。
　　本文从精细管理理念下人力资源管理和六西格玛管理的共性及实施六西格玛管理的战略因素来分析，不是单纯地把六西格玛管理方法引入到狭小的人力资源管理部门的流程中来，而是从企业全局的战略策略来分析六西格玛管理模式企业中的人力资源管理和六西格玛管理的实施。
　　正确认识六西格玛管理
　　六西格玛管理是一种新的管理方法，而不是技术项目，六西格玛管理目标是具有挑战性的，它也是一种创造性的项目，六西格玛团队的任务是发现新的、更好的工作方法。六西格玛做的是质量，能给企业带来巨大的经济收益，在GE创造了神话，为西方许多企业取得了辉煌成就。
　　六西格玛管理也不是万能的灵丹妙药，在GE创造神奇的同时，另外一些采用六西格玛管理的公司则白白浪费了大量的金钱和时间，还有一些企业虽然降低了生产成本却没有取得任何实质性收益。
　　在中国，六西格玛管理引人无限遐想，却又蒙着一层神秘的面纱，令人困惑不已。不管是选择六西格玛管理还是选择全面质量管理，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进。选择当今最好的质量管理模式，并不意味着企业就是最好的质量管理企业，因为变革不是一件容易的事，六西格玛管理模式并不是适合所有的企业，而且在众多寻求变革的企业中也不是百分百可以成功的。
　　精细管理理念下的人力资源管理和六西格玛管理
　　一、精细管理理念下的六西格玛管理
　　精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
　　企业在精细管理理念下对资源管理的解决方案通常是ERP／MRPⅡ流程；作为追求零缺陷的六西格玛管理更是当前精细管理下的最佳选择。六西格玛管理的特点有：
　　1六西格玛管理利于协同工作多团队组织机构的角色。为实现以质量为先导，对传统的等级制管理结构变革，利用在团队中能分享各种不同技能、才华和知识的特点，促使质量和生产率大幅提升。其角色自上而下为：六西格玛指导委员会，倡导者，执行主任，黑带大师，黑带，团队成员，客户。
　　2六西格玛管理团队的工作流程。(1)项目评议；执行委员会、倡导者、流程主管、黑带大师定期进行一次正式评议、交流。(2)责任转移：为了确保良好的业务水平，要优质监管项目的标准不变；确保流程成功，寻找消除决策不确定性的途径；建立书面程序，开发新的程序或升级现有的程序；为保证有计划地培训后备操作人员，进行开发程序培训。
　　3六西格玛管理流程的制度化。制度化过程包括：(1)人力资源指导原则。企业需要选取候选人、报酬、奖励、表彰、改善管理、沟通及庆祝的指导原则。(2)对各层次进行培训。包括倡导者培训、黑带大师培训、黑带培训、绿带培训、领导培训、意识培训、流程管理培训、六西格玛设计培训、给培训人员的培训。
　　4领导层的工作方式。领导决策的六个领域是：(1)确定战略性目标。内容包括：领导层的资源分配意向；对企业文化的认识，对企业愿景的关注，企业战略目标的实现；组织结构的调整；对员工的认可和奖励期望及沟通和完善来进行变革管理。(2)安排基础工作。定好基调并去一贯地坚持它；保证充足的资金供给来支持六西格玛管理的实施，决定六西格玛是不是提拔和雇用员工的条件，严格执行六西格玛与管理系统保持一致，建立衡量收益的标准；任命优秀的六西格玛领导。(3)制定全面战略。制定培训计划，做长短期项目规划；部署战略负责人。(4)风险管理。在企业经济下滑时和市场环境发生变化要有针对性的风险管理。(5)调整行为和绩效衡量标准。(6)检查关键流程，重新定位和提高个人业绩。
　　5六西格玛管理与企业文化。六西格玛是一个企业的组织文化变革的强大推动力，如果企业文化的灵魂与六西格玛背道而驰，那么六西格玛和企业文化就难以磨合了。六西格玛和企业文化相吻合，运用六西格玛就会相对顺利。六西格玛是组织的有效指导，并且最终成为企业文化发展的强大工具。六西格玛能够帮助组织摒弃那些过时的、无效的企业文化内容，并且学习更加有效的、能够应对未来竞争的文化主题。在很大程度上，六西格玛可以通过实践来帮助组织学习到核心的文化价值，促使组织不断学习新的文化来适应不断变化的世界。
　　6六西格玛的跨文化管理。六西格玛的工具和技术是通用的，可以不加更改地在全世界推广，但六西格玛实施方式发明于美国，明显地带有美国企业特征。六西格玛必须要和民族文化、公司文化相适应，根据实施所在地的民族文化的差异而进行相应的调整。
　　二、精细管理理念下的人力资源管理
　　1人力资源管理的基本职能和功效。人力资源战略管理的主要职能和功效在于：(1)招聘。进行企业内外部招聘，从外部招聘骨干人员等。(2)对企业组织结构进行重大变革，对职务进行全面调整，进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支。(3)针对企业开发个人和团队，对管理人员进行团队训练，建立新的＂理念＂和＂文化＂、(4)开展正规的技能培训，大规模的发展和培训计划。(5)目标绩效管理和绩效考核。(6)激励、奖励、薪酬福利设计与管理。(7)优先考虑企业的总体发展；(8)打破传统习惯，摈弃旧的组织文化，强调企业的整体文化，建设战略性的企业文化。(9)人力资源规划、工作再设计和工作常规检查。(10)建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。
　　2精细人力资源管理。精细人力资源管理的核心理念就是提高效益，带来节约、降低职工疲劳感，是对效益或节约的无限追求。
　　基于人本精细管理的基本思想，人力资源精细管理认为：企业所有的工作者都能勾画出工作系统，就能够轻易地发现这些工作的常识因素和可用的管理知识，有效沟通就容易达成，工作就便于协调，错误、失误、浪费就会得
　　到扼制。
　　工作系统中的所有影响因素，在精细人力资源管理模型中都是精细管理的对象，精细管理的目标就是建立与目标一致的处理机制、组织机构、权力、权益、职责、考核评价指标体系，以及标准的工作程序与创新的基本方向。
　　精细人力资源管理核心理念如图1所示。
　　精细人力资源管理的工作方式为：(1)优化人力资源配置。把组织的物质资源与人力资源的优化配置、人力资源之间的优化组合、岗位与人力资源的优化配置。(2)培育和发挥团队精神。把企业建成一个战斗力很强的集体。(3)积极地进行人力资源开发、人力资源规划、工作再设计和工作常规检查。(4)建立以工作实际绩效为中心的人力资源甄选机制，择优选拔人才。
　　人力资源部门在六西格玛企业中的作用
　　一、传统的人力资源部门在六西格玛企业中的地位
　　人力资源部门与财务部、生产部等部门一样是六西格玛团队的支持部门，在六西格管理中是从属机构，人力资源部门内部也可以利用六西格玛管理法来对人力资源部门工作进行量化，通过DMAIC来管理人力资源管理部门的事务。
　　在GE公司的六西格玛管理体系中，在六西格玛的准备工作和启动阶段，稳定、扩展和整合过程中，六西格玛团队都是在指导委员会的宏观导向上对各项工作进行部署，在整个流程和六西格玛实施过程中，黑带大师，黑带带领各部门的绿带制定计划、赢得高级管理层的支持、制定培训计划、团队建设，与各部门的沟通，激励员工，变革企业文化等。
　　赢得高级管理层的支持、制定培训计划、团队建设，与各部门沟通、激励员工、变革企业文化在企业的战略性建设中更大程度上是人力资源管理部门的职责，而在六西格玛实际操作中，许多企业人力资源管理部门和六西格玛团队是各施其政，没有形成相互一体的结构。人力资源部对六西格玛管理很难深入，难有任何作为。
　　二、中国推行六西格玛的失败的原因
　　1推进六西格玛的组织职能不清。在中国实行六西格玛管理的企业大都只是选择几个接受过六西格玛培训的专家的力量来进行改革，没有实行自上而下，上下结合的变革。要成立隶属于直接高层的专门的六西格玛推进组织，赢得高级管理层和领导层的全力支持，形成六西格玛的工作文化。
　　2六西格玛企业文化中的六西格玛理念含量太少。六西格玛的实施需要大量的跨部门的协调和项目开展，没有各个部门的参与，成功完成改善项目几乎是不可能的，只有企业中各部门明确掌握六西格玛理念，协调沟通才不再是难事。
　　3绩效考核系统不健全。人力资源部参与的不仅要对实施六西格玛的部门进行考核，而且还要评估黑带成员的工作绩效并建立有效的黑带选拔、评估、录用和奖励制度。对于公司高层领导培训、考核也不例外。
　　4激励机制欠缺。要把推行六西格玛取得的成效利益，同所有为之作出了贡献的人的利益挂钩，调动六西格玛工作人员的积极性。
　　5高层领导关心和支持不够。高层领导普遍认为只要通过培训就能顺利推行六西格玛，领导不仅要在企业经济上升期从财政和管理实务中支持，而且要在企业经济不景气期不能动摇信念，否定六西格玛管理的实施。
　　6跨文化管理认识不足。六西格玛的工具和技术是不容怀疑的，但由于我国刚从假冒伪劣商品时代过渡过来，质量竞争意识还亟待提高，商品市场的自由竞争度还不完全充分，这种市场文化的差异，要求我们必须对六西格玛作出相应的调整。
　　7六西格玛团队与人力资源部门的合作程度太低。应当在企业文化，绩效考核、激励上更多地让专业化的人力资源部去做。不能把人力资源部仅仅视作隶属机构。改善后人力资源部门同六西格团队的组织关系如图2所示：
　　政策建议
　　在我国现阶段推行六西格玛，让六西格玛管理得到持续性发展，必须注重以下几点：
　　首先要摒弃六西格玛是解救企业的神秘感，六西格玛只是一种改善质量管理来发展企业的理念和管理方法。
　　其二，不要抱着一推行就立马见效的幻想，一个改革总要经过一个曲折的过程，风雨之后才能见彩虹。
　　其三，加强人力资源的六西格玛专业人才培训，使人力资源部与六西格玛团队为六西格玛指导委员会的左右臂，同为六西格玛的推行领导组织。
　　1先从人力资源部的管理理念上改革，人力资源部和六西格玛团队精诚合作，不时交换工作方法和理念，指导委员会不仅负责对六西格玛团队的指导，而且要对人力资源部的管理理念给予领导。
　　2通过人力资源部对企业战略进行的规划，塑造有利于六西格玛改革的环境。
　　3在六西格玛由浅入深推行的长期过程中，人力资源部可以针对六西格玛推行对企业资源进行整合，全面取得高级管理层的支持。
　　4利用制定培训计划的专业能力针对六西格玛设计严格的培训计划和组织专业训练。
　　5当推行中遇到阻力时对各部门沟通，建设强大支撑力的团队。
　　6设计可量化指标，激励实施六西格玛成员提高员工的满意度和工作积极性，使六西格玛管理保持活力。
　　7变革企业文化，组建学习型的组织，形成真正的六西格玛企业文化，建立以质量求发展，让追求＂零缺陷＂成为全体企业员工的使命。
　　只有在指导委员会的领导下，六西格玛团队大力推行，加上人力资源部的呵护，六西格玛管理才能得到持续性发展，六西格玛管理模式才会在中国企业生根开花。
　　(作者单位：首都经济贸易大学劳动经济学院)