职业经理人频繁跳槽的背后职业经理人必做的事情
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职业经理人跳槽在四轮低速电动车界早已不是什么新鲜话题，直到现在，这种现象在业内依旧非常普遍，那么背后的故事你了解多少，下面和小编一起来看看。
职业经理人离职无非两个原因：企业认为其难堪重任进行辞退或由于职业经理人的自身原因而主动离职。
企业方因素
1.企业方在放权的问题上畏首畏尾
手握任免权的企业高层对初来乍到的职业经理人难免心存戒备，在放权的问题上多会陷入纠结，最终导致放权迟滞和放权不到位的情况。被捆住手脚的职业经理人虽在其位却难谋其政，工作成果与企业方所期待的相去甚远，此时企业方多会进一步的收缩职业经理人的权限，由此而跌入恶性循环的怪圈，直至职业经理人出走。
2.企业的内部环境
空降企业的职业经理人初期一定会面临适应问题，领导力在开始会受到固有职员体系、职工服从程度的挑战，这类问题难也好易也罢，久经沙场的职业经理人多可从容应对。真正令职业经理人头疼的当属企业内部的利益纷争以及原企业高层的排挤。这类问题普遍存在于具有一定规模的企业中，而且往往根深蒂固、难以撼动，解决这类问题只能通过企业＂革命＂来实现，刚刚上任的职业经理人一般不会被赋予如此之高的权限。工作难以开展，备受公司原组织架构和固有风气的束缚，职业经理人较长一段时间内就会难有作为。
3.企业方渴望他山之石
企方聘请或者更换职业经理人无非是想谋求更好、更快的发展，势必会对所聘请的人才寄予厚望，一些正在走向没落的企业更甚，他们希望找到一颗＂救命稻草＂。然而瓶颈期是企业发展中长期积累下的弊病所致，问题根深蒂固，这并非职业经理人所能够左右的。被＂温水煮青蛙＂的企业领导层并不认为自己处于水深火热之中，他们依旧认为曾经陪伴自己创造商业帝国的团队坚不可摧，只需要一个更高明的决策者即可扭转乾坤。过高的期望伴往往伴随着过深的失望，重金聘请的职业经理人并没能给他们带来预想的效果，企业顶层当然＂失望透顶＂。
4.＂竞争式＂和＂复仇式＂挖人
商业竞争，有两种胜出方式：一种是通过努力鹤立鸡群；另一种则是通过一定手段拖累竞争对手。后者中的常用手段之一就是到竞争对手处＂挖墙角＂，也可称为＂竞争式＂挖人，通过利益的诱惑将竞争对手的骨干纳入自己麾下，不仅得到了人才，还获取到对手的商业机密，损人利己却一举两得。当然被挖墙脚的企业有时也不甘示弱，通过同样的手段还以颜色，可称之为＂复仇式＂挖人。常有新闻爆料，两家互为竞争对手的企业核心骨干成员发生＂置换＂，其本质就是＂竞争式＂与＂复仇式＂挖人博弈的结果。
职业经理人因素
1.工作开展到初具成果需要时间
职业经理人能够在某一领域小有名气，他们的自身能力毋庸置疑。一般而言，职业经理人入职新企业之前会备下颇为成熟的工作规划方案，如得以顺利实施，企业运营状况多可得以改善。然而现实与预期相去甚远，职业经理人入职后的首要任务是解决上任职业经理人的遗留问题，繁杂事宜需处理、组织架构需熟悉、工作方式需融入、工作方案需改动……从融入公司到实施方案，再到初具成效，所需时间较长，而企业高层需要的是立竿见影，鲜有等待的耐心。
2.客观因素困扰使其才华难以施展
＂大刀阔斧＂是职业经理人施展才能的理想方式，然而新环境的挑战、企业方的信任与放权、公司固化的阶层利益都是职业经理人施展才能的不稳定因素，要打破瓶颈、要发展就要变革，要将公司的固有弊病拔除。拔毒疗伤是要承受痛苦的，势必会触动部分人的奶酪，初来乍到的职业经理人难以处理随之产生的对抗和纷争——除非手握最高权限。上要博取企业方的信任与认同，下要在员工中树立威信，很多事情只能采取柔和的手段，限制了职业经理人才能的施展空间。
3.职业经理人看重自身名誉
限制职业经理人手脚的，不只有来自新环境的客观因素，主观因素同样不可忽略，其中最主要的就是职业经理人对自身名誉的重视。想想也不难理解，如果职业经理人在一家企业操刀必割，最后却致使该企业元气大伤，这样的滑铁卢足以使职业经理人的名声毁于一旦。一方面在新环境中会受到各种牵制，另一方面又要顾及自己作为职业经理人的名誉，因此很多职业经理人，尤其是频繁跳槽的职业经理人，养成了＂不求有功，但求无过＂的职业价值观，很显然这与企业方所期望的大相径庭。
4.职业经理人的趋利心理
与企方因素的第4条相呼应，职业经理人作为一种职业，本身就具有趋利性，有更好待遇和更好前景的机会出现，职业经理人也会产生动摇。另外，当企业发展到足够成熟时，组织架构会更加稳定，职业经理人开疆拓土的光环会渐渐消散，此时易被企业冷落，职业经理人也可能会因为追求个人价值而出走……
职业经理人是一个成就企业，同时成就自己的职业，他们见多识广，具备强大的统筹规划能力。带领企业开疆拓土实际上只是职业经理人的次要工作，更重要的是为企业做出诊断，开出药方，发现问题并解决问题。诊疗的过程是痛苦的，但总强于带着一身的弊病，在安逸中走向坟墓，因此企业在聘用职业经理人的问题上理应＂疑人不用，用人不疑＂，职业经理人则要＂受人之托，忠人之事＂，双方在信任的基础上拧成一股绳才能拉动整个企业前进。要知道，近现代商业史上，凡是成就一番事业的公司、企业大多都有成熟稳定的人才体系，由此可见，四轮低速电动车行业高层动荡的企业还有很长的路要走。
职业经理人必做的事情
职业经理人对于企业来说尤为重要，以下是小编整理的职业经理人必做的事情，欢迎参考阅读！
1、做好领导力与时间的分配
职业经理人要多花时间在人和战略上，起码占50%精力。任何公司的管理无非就是管人和管事。管人就是看好自家的门，管好自家的人，这一点是非常重要的；管事你必须要有主次之分，要学会抓重点，这个重点首先要管好公司战略，包括战略制定与战略实施。
绝大部分管理者在管事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。作为职业经理人不能眉毛胡子一把抓，什么都管，什么都自己上，跟团队开会讨论的全是问题，如公司内部体系问题、产品问题、营销问题等等。你必须要多花时间在管人和用人上，培养出你的团队业务骨干为你分担相关业务。总之，职业经理人不能杂乱无章地陷入锁碎事务之中，你必须要有超越事情干大事的能力。
培养业务骨干首先要选好人。业务骨干能不能胜任工作取决于经理人在选人方面花多少功夫。与其花时间在后面对人的管理上，不如在前期选人上多下功夫。一个优秀的业务骨干是值得花非常多的时间去培养的。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，优秀人才聚集在一起总会有共鸣的，这个共鸣一定会产生团队效应，有利于公司整体业务目标实现。
培养选拨业务骨干长期要有一个候补队员库，特别是要找营销的人，找做产品的人，是要长期积累足够的人才库。选人的过程中，对于某些合适的人可能在公司某个发展阶段不愿意加入你的团队，但是要保持沟通，跟他说很希望他来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了你的公司和团队。
千万别说选人就仅仅通过
千万别说选人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是主管级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，对于公司发展来说很不利。
职业经理人要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。
职业经理人做事要用多少时间？公司创业阶段90%的的时间要花在做事上。随着公司的发展壮大，后来你会发现职业经理人的时间基本上全部用在公司发展战略上。解决事就只能不停解决，如果经理人每次都解决一样的事，说明你很不职业。其实最有可能的就是你在选人方面出了问题，如果人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。
2、做好战略制定和年度规划
公司战略是方向性问题，如果过了很长一段时间才发现方向错了，是件很悲哀的事情。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？所以优秀的职业经理人需要在战略上面花非常多的时间。既要想公司近期的战略，也要想公司中长期战略，并且要知道以什么样的方式去实施策略，这些都要花很多时间。
作为职业经理人千万别说这样的话：我最近好忙，我最近在修订一部公司法规，最近在打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。其实每个经理人都应非常仔细地想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果你发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。
每个经理人都碰到过这样的事情：有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，经理人心里必须要有数。所以，做好年度规划是非常重要的。这个规划不是你自己脑子的想法，一定是拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，哪个人做哪一块。这是建团队很重要的过程。
虽然说年度规划一定不是经理人个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，但是，作为职业经理人，你必须要统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。我们目标是什么？优缺点是什么？在人上怎么调动和补齐？钱应该怎么花？大家怎么看这个事情？每个人从公司角度出发谈谈自己的想法，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效。职业经理人要学会团队沟通，不搞一言堂，让大家都把想法充分表达出来。全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以，实施年度规划还需要有一个短期调整规划。
3、排除焦虑，保持团队激情
排除焦虑、保持团队激情有两个最有效的方法：一是职业经理人要跟及时跟大家沟通分享自己的实施纲领，一起过全年战略；二是打赢市场仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把目标都实现。
职业经理人最终设定的工作目标不能太轻松。你以为这是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果、发零食，没事出去打打球，跑跑步，踢踢毽。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住抗压的。
抗压不够你就发现问题超级多：产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题出现了。你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打胜仗？所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的团队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法赢得市场。
软塌塌的团队，一遇公司有事或情况有变就不行，肯定就散了。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，职业经理人要学会带领大多数人打仗，让每一个团队成员有忧患意识，意识到团队的管理、技术、能力、人才等问题。所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了这些问题，这个团队会越来越强。大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任。
减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事，带着你的团队出去分享你的思考。就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强。自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。所以，降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。
4、控制好公司扩张成本
公司有了钱后怎么花？也是很多职业经理人的困惑。
关于成本和扩张我也来讲一下，每个公司都会经历三个阶段。第一个阶段是在产品探索期，你的商业模式还没搞清楚，这个时候是要保守，公司花钱你要留给自己足够的时间去找到方向。有些时候商业模式没搞清楚，资本市场还没有那么热，大家都在找方向，可能相对保守一下。
第二个阶段是产品找到了，这个东西不断吸引用户没问题，产品是确定增长期，但是商业模式没找到，还不知道怎么挣钱，这个时候公司其实处在一个中间状态，你要去看竞争。如果你对商业模式有一些感觉的时候，或者你有竞争的时候，就是市场不好的时候，你可能要去花大力气拓展热门领域，获取更多客户。
第三个阶段是产品销售增长期，你的模式也证明了，你的产品也足够成熟了，毫无疑问你要做大投入把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。这个时候你应该大胆地把公司的钱和利润大幅度投入到市场当中去，争取更多的市场份额。但是在投钱的过程中，职业经理人要不断的学习、总结经验教训。
融资模式的时候大方向不能轻易摇摆。当公司需要融资，这个时候就进入融资模式。只有市场发生变化，情况发生变化时才去做调整。比如职业经理人要做一个大的裁员或者方向调整，这是一个重大决定，千万不要脑袋一热就干了。如果你干了，又犯了前面说的在找人的事情上花的时间特别少，在用人上花的时间特别多的错误，这是大忌。要坚持在定方向的时候多花时间，在执行的时候少花时间。定融资战略也是一样，拍脑袋定战略，然后执行做的非常痛苦。
5、做好企业聚焦与创新
聚焦和创新有两点，一个是改进，一个是创新。怎么去界定这个事？改进是你在现有的商业模式中发现很好一些的机会，让你这个商业模式变得更好；还有一类看似跟你的投资业务相关，＂我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情＂。大家有这个想法的时候，千万记住，这是一个大忌，在历史上这种情况80%都是不成立的。如果你觉得这是一个大方向，一定会有竞争对手进来。
创新就象生孩子，生了孩子就要养。没有任何一个东西找三五个人把它做了，不用烧钱，然后这个事很轻松就起来了。如果这么轻松起来就变成一个巨大的机会，为什么竞争对手不进来，为什么别的创业者不进入这个领域呢？要么它特别小，如果特别小，你为什么要投呢？
职业经理人一定要拉着核心团队多做思考。风险是什么？成本是什么？我们在这个事情上投入是多少？我们的人能不能匹配做这个事情？都要思考清楚，否则这是一个大风险。前面讲的，围绕你的核心业务，让你降低成本，提高产出的事情，这个事情要持续去做。
很多人在做创新的时候看到的大多是机会，而没有看到成本的付出，特别是隐性成本的付出。对于这一点，职业经理人一定要用脑力去分担，碰到实际困难要花精力，整个去投入，最终研究出降低成本的可行方法。显性成本是资本，隐性成本就是我刚才说的所有的成本。比如说你做这件事情可能会失去做别的事情的机会，也可能会失去部分股东支持，这些都是非常重要的成本需要去思考。
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