职业经理人如何顺利落地职业经理人要如何与老板相处
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职业经理人的修炼，不在于战胜别人，而在于修炼自己。那么职业经理人如何顺利落地呢？一起来看看吧！
这是一个充满着各种问题的世界。忽视它或不忽视它，问题都在那儿。正视问题，从问题背后，找到共性的答案，作为借鉴，是咨询师和管理者们的职责。
最近我们常常听到有一些朋友提出这样的问题：我是老板刚挖来的职业经理人，负责生产管理。表面上高高在上、风光无限，但其实管起事来缚手缚脚，内心充满无奈。比如企业里的皇亲国戚、明星员工、还有老资格员工，都是得小心应对的人。假如我想用＂权力＂使他们＂服从＂，或许第二天走的会是自己。面对这种情况，我该怎么办呢？
这是当前职业经理人＂难落地，难融入＂的一个典型现象。难落地，是说他们难以真正在企业施展；难融入，是因为空降兵不太容易融入到企业原有的文化与团队中，在徘徊中，沦为外来异类。
北大纵横在做咨询的过程里，在客户中，我们也接触到很多优秀的职业经理人，通过与他们的交往、沟通、了解，结合上述问题，我们会有如下的建议供参考：
一、心态归零，低调，融入。
先从小事做起，让大家认同。水面很平静，突然有了一个小石头落入，就会荡起一片涟漪。企业里原有的团队，按着以前的人际关系，在平静运作着，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄于厚望的新人，一定会打破这种平静，带来熙攘。熙攘的背后是不安全感。长江后浪推前浪！新官上任三把火，配以新人的三高，会把他们这些旧人拍死在沙滩上吗？有危机，就会有反制。于是一堵隐形的墙就形成了，这堵墙不是用来攘外，而是用来安内，来围堵这位新来的职业经理人。你的工作怎么做？越高调，水面的石头越大，波浪就越大，不安感就越大，防护围堵之墙就越高。工作就难以开展了。
军事上，一国的潜艇通过另一国的水域，如果潜着过去，一旦被发现，将被视为入侵，加以围堵逼迫。所以，潜艇通常是浮出水面，打出信号，让别人知道我来了，只是要借贵水一用，我过去就好了。军事术语叫作＂表明无害通过＂。你看，潜艇部队是用此表明我没有敌意，你们可以放心。反过来说，对方军队没有了不安感。就会友好配合，引导帮助你的通过。
所以，职业经理人刚开始，这第一印象最重要的黄金时段，低调、融入、表明无害、建立安全感，是最重要的。以前所有的成功、光环，且把它当作浮云，把心态归零吧。
二、从容淡定。
用三个月左右时间，不要搞大动静，而是各方面调研，多熟悉情况，建立几个支持者同盟，找到能够配合与支持自己的高管们。三个月之后，全部情况熟悉了，针对问题，针对自己的职责，找老板沟通，把一件事情提出来，书面跟老板确认此事情上自己的权力、责任，达成一致，就坚决把此事推行下去。而老板和某几个高管此时也会支持自己。如此，一出手就把事情做好，就开始建立起自己的威信了。
有时候职业经理人一进企业就急着改变，急着大干一场，生怕老板在这几个月的考察期里没看到自己的成绩与能力就否定了自己。其实不然。一位职业经理人，起码需要三个月到半年的熟悉期间，才可以与原有团队做个较好的融合，才可以开始较好地发挥自己所长。这一点要与老板沟通清楚，让他从容些，不要急。企业的问题，冰冻三尺，非一日之寒。职业经理人发挥作用，急不得一时，一定得有这个缓冲期的。
三、敬重、感谢公司前辈。
儒家文化里，讲究对前辈同事的尊重与感谢。职业经理人落地难、融入难，难的不在于老板，老板让你来，他就已经对你认可了。难也不在基层员工，他们管不到上层建筑。难就难在老板周围有个核心圈子，他们与你的关系。这个核心圈子是老板多少年风雨同舟过来的，忠诚度高，深得老板信任与依仗。他们能力不一定是最高的，学历也可能差一些，年龄也大了，有时头脑还跟不上形势，有时还会成为企业改变的阻力，但是，他们了解老板，了解企业，关键是，他们不会抛弃老板。而且，老板也相信他们，胜于相信新来的职业经理人。因为，老板心里明白，职业经理人可以来，也可能哪一天就走了；而他这些元老，不管他是皇亲国戚，还是朋友同学，还是十多年的老部下，他们是不走的。
怎么搞好与这个核心的关系？
1、同理心。想想，他们也不容易。元老的存在，不是因为能力强，而是因为他们忠诚，关键时刻跟老板站在一起。所以不要跟他们比能力，比能力只会让他们自卑，他们就容易反对自己。而是赞赏他们的忠诚度与坚持。
2、尊重与感谢。运用一下大家庭的例子吧。元老就如同大哥的太太，能力一般，也不美貌。但是她嫁给大哥后，帮助公婆、大哥，度过了各种艰难险阻，养着一家大小，辅助家庭事业，于是成了幸福人家，而她自己也人到中年，不光身材发福，更加是脸上多了皱纹与沧桑。空降的职业经理人，如同二嫂，高学历，美丽、年轻、能力强。怎么办？把大嫂比下去？天天在她面前显示自己的年轻美丽？一进门就嫌这嫌那？等着吧，大哥大嫂会不愉快，大嫂的儿子们也会不开心，公婆也会有些看不惯，二哥觉得难以协调婆媳关系，二嫂在家庭里就不太和谐了。最好的方式，不是把大嫂比下去，而是尊重她，感谢她曾经的付出与忠诚。这样，一家人就能良好地相处了。具体到现代的职业经理人，请我们谦和些，不骄，不自卑，多些表达对元老们的尊重与感谢，就一定会收获良好的人际关系，为自己推动企业变革铺好人际关系之路。
3、权力不可迷恋与擅用。企业管理中，权力是把双刃剑，使不好，会伤自己。所以，对员工，慎用权力来命令他服从。最好的方法是发挥柔性领导力、影响力，运用关心、沟通等软技能，来达成理解、认同，和谐地推动工作的开展。
孔子曾经亲自前往周都洛阳，专门拜访老子，向老子请教＂礼＂。老子先让孔子谈了谈对＂礼＂的了解和看法，然后告诫孔子：＂你所说的这些，他们的人都已经没了，骨头大概都已经烂了，只有他们说的话还存在。作为一个君子，遇到明君就出仕做官，遇不到明君就如蓬草一样随遇而安。我听说，善于经商的人，把货物深藏起来，表面上好像没有货物一样；作为一个君子，他有高尚的品德，表面上却笨笨的，像个傻子一样。去掉你身上那些骄人的气息和贪婪的欲望，以及做作的姿态和狂妄的志向，这些对你都没什么好处。我想要告诉你的就是这些。＂
孔子大概还希望老子多说一些，没有离去的意思，于是老子张开嘴巴让孔子看，问道：＂我的牙齿还在吗？＂孔子如实回答：＂不在了。＂
老子又问：＂我的舌头还在吗？＂孔子告诉老子：＂还在。＂
老子意味深长地告诫孔子：＂坚硬者死之徒，柔弱者生之徒。牙齿是坚硬的，所以它老早就掉了；舌头是柔软的，所以它至今还存在。年轻人啊，记住：柔弱胜刚强！＂
初到新东家，低调胜于高调，柔弱胜于刚强。有所为，有所不为；初不为，然后才能大有为。
职业经理人要如何与老板相处
在中国直销行业，职业经理人快成为了被＂妖魔化＂的群体，而被＂妖魔化＂的原因，主要是对职业经理人的评价过于单一，往往以忠诚和跳槽频率来判断。事实上，中国直销业频繁出现的职业经理人和老板的冲突问题，有着很多深层次的原因。 那么大家知道职业经理人如何与老板相处呢？下面一起来看看！
TOP1 权力划分
这可以说是职业经理人和老板冲突的核心问题之一。
在理想的状况下，职业经理人和老板在合作时，能达成良好默契，各司其职，互不干涉。在此种情况下，合作最差的也就是没有完成既定任务而分手，即职业性的分家，而不会造成人为的恩怨，并影响企业的后续发展。
但现实的情况是，不少企业都出现了企业老板甚至其亲信干涉职业经理人工作，甚至部分架空职业经理人的权力，而职业经理人也出现过过度发挥，利用自身的威信或是成绩挟持企业和老板，争取更多的权力，最后形成大冲突。
职权不清，可以说是中国社会的一个通病，而不只是直销业所独有。如政企不分、既当裁判员，又当运动员等，因此规则之外的权力争斗往往在内资企业出现得比较频繁。而在较为成熟的外资企业当中，每个人负责的岗位，有着明确的权力和责任定位，较少出现混乱情况。
以西方企业的职业经理人为例，一旦确定了人选，对职业经理人的考察就只有任务考察，而不会存在试用、观察等名头，老板和董事会都不能干涉职业经理人的权力，而职业经理人的权力也非常清楚，不能做出任何越位之举。
这实际上也是一种契约，中国社会往往人情大干契约，即使有良好的制度和完善的合同，却很难完全执行，这就给职业经理人和老板的合作留下了很多弹性空间，也埋下了隐患。
TOP2 功劳归谁
用两个俗语最好解释这个问题。＂功高震主＂、＂责任是下属的，功劳是老板的＂。
这其中，＂功高震主＂又最为常见。近年来，我们在直销行业中已经看到过多次这样的现象，而直销行业热衷的＂偶像化＂氛围，又导致了大量的明星经理人和明星老板的出现，这个后果是让行业难以客观判断职业经理人和老板的作用发挥。
譬如说，在直销行业，一个明星职业经理人不仅能带来好的管理，甚至还能带来数量不少的团队，这往往能让一家企业在短时间内就得到品牌和业绩的提升，功劳自然是大大的。但反过来，职业经理人的这种特殊技能，在离开企业的时候又能带来同等的伤害，这在传统行业中是少见的。
这出现了一个很大的问题，职业经理人变成了双刃剑，来的时候＂功劳＂太大，大到掩盖了企业的基本实力和优势，走的时候又伤害太大，又夸大了企业的劣势，这绝对不是一个成熟行业应该有的现象。
反过来的是老板的问题。在不少企业，老板往往不仅是企业的掌握者，更是企业的精神支柱和领袖，这会让其属下的员工基本处于隐形状态，当老板处于比较好的状态时，企业能良好发展，但一旦老板出现问题，企业的延续性将会大受影响。
这个问题的出现，实际上也有权力划分不清的影响，造成职责的不清，实际上，职业经理人和老板各司其职，在各个领域所做的贡献应该是很清楚的，但外部的包装和浮躁的心态，使得良好的业绩竟然成了职业经理人和老板分手的一个理由。
TOP3 忠诚问题
近日，安利公司宣布，郑李锦芬将在2011年1月1日正式退休，结束长达34年的安利工作。无疑，郑李锦芬是忠诚的代言人。但同时，我们也应该看到，即使是在安利，中途离开的人也非常多，不然，不会有黄埔军校的美名。
在老板和职业经理人纠结的问题中，忠诚和背叛可以说是最令人关注的问题。这甚至像是恋人的战争，＂你曾说过会陪我到永远＂，然而分手的总是要比永恒的多。
我们必须要重新考量忠诚的定位，如果只以郑太的标准，恐怕商业界再无多少忠诚可言。就直销业界而言，忠诚的价值观不应该只取向于永远合作，而应该有多重价值判断。
譬如说，职业经理人在任期内完成了任务后寻求其他挑战，算不算忠诚?职业经理人为企业建立起了发展管道并培养了人才后离开，算不算忠诚?即使是职业经理人没有完成任务而被迫辞职，或者是与老板发生冲突而离开，就能算是背叛吗?
在忠诚的考量上，业界相对来说道德审判和传统伦理判断要多一些，而职业化判断和多元价值观判断要少一些，这既让职业经理人背负了很多职业外的压力，也让企业在考察职业经理人的时候有着太多场外因素，这实际上并不利于职业经理人的发展和企业的人事任用。
因此，在职业经理人和老板合作前，就应该清楚，老板需要职业经理人做到什么?完成任务之外，还有没有其他要求?而对职业经理人来说，职业操守则最为重要，这也是其立身之本。
TOP4 善后问题
＂他高调的来了，他满怀恨意的走了。＂现在，职业经理人和老板的问题是，分手比合作还要困难。
先来看看分手后最常见的几种情况：1，职业经理人和老板相互攻击：2，职业经理人走人的时候带走管理团队甚至经销商团队：3，和平分手。
第一种情况的结果是两败俱伤，业界已经有过多起案例，老板和企业除了直接受到人力和业绩打击外，企业的发展前景也蒙上了阴影：而职业经理人的形象也受到影响，不得不花大量时间和精力来恢复影响，个人身价也可能被降低。
第二种情况最近也非常常见，当然这在传统行业中也很多，毕竟熟悉的团队更能迅速投入使用，但其结果往往也陷入两败俱伤。对企业来说，管理团队的大面积流失，会在短时间内造成企业运作的瘫痪，不得不重建。而对职业经理人来说，有了第一次的＂过河拆桥＂，很难让业界相信不会有第二次，信誉度和职业操守将受到质疑，而其所带的管理团队亦很难大面积适应新的企业和文化，流失也再所难免。
第三种情况是最佳的，这也是老板和职业经理人在合作之前就应该达成的协议。不管是对企业还是对职业经理人来说，都应该用更职业的态度来面对分分合合。安利被称为中国的黄埔军校，走的能人异士可以说是最多的，但并没有因此而造成太大的负面影响，其规范的企业管理制度和职业化操守立了大功。
TOP5 空降还是培养
空降可以说是职业经理人的一个身份标签之一，也正是身份的换位和在一家家企业的成功和失败，让职业经理人成为了明星，同时也成为了话题。
空降最常出现在新生企业和传统转型企业上，因为这些企业在进入直销行业时没有人力的储备，而初期的发展压力又特别大，最喜欢能迅速给企业带来成绩的成熟职业经理人。
这正是老板和职业经理人出现问题的高发区之一，高频率的空降伴随的是高频率的跳槽。难道老板不知道空降带来
的风险吗?不是，企业老板在做出引进人才的决定时，都会考虑人才的稳定性，但相比企业的起步和发展，风险变得次要了。
而对培养，我们也有很多的案例，有时候也并不是企业不给＂自己人＂机会，而是行业的竞争和浮躁让＂自己人＂阵亡率太高了，在培养和效率之间，往往效率更能取得显性作用。
我们必须面对一个现实，即使是安利在初入中国时，也挖了钱港基、颜志荣这样的空降人才，而且还是在安利已经在港台都储备了大量人才的情况下。因此，简单地将空降问题推给现在的老板和职业经理人，也是不公平的。
相信在新生代企业度过初期的焦虑后，空降频率将会大幅降低，而得到时间锻炼的＂自己人’，会接过大旗。
TOP6 浮躁问题
＂来的时候吹得好听，什么几年时间做到中国第一、全球第一，结果没呆多久就走人了。＂越来越多的人在抱怨夸海口中的职业经理人，网络控诉职业经理人无法兑现承诺的语言越来越多。
真实的情况是什么呢?记者曾经参加了一个企业的内部会议，台上高管高呼，三年做到100亿元，后来记者又在多个场合听到多个公司高呼100亿元业绩，＂100亿＂几乎成为了一个公司的基本发展目标，连初转型的哈药也迫不及待地提出了这个目标。
记者随后与上述公司的高管交流100亿目标的事情，该企业高管如此回答记者：＂100亿元主要是说给经销商听的，因为根据实际情况来说目标，经销商会觉得企业发展前景不大。我们企业还是做该做的事，把基本功做好。＂无独有偶，连业界老大安利也提出过600亿元的目标。
事实上，不仅是职业经理人，连公司也被浮躁的市场绑架了，大多高呼100亿元目标的企业，记者都私下了解过，企业实际上都会根据自身的情况制定最适合的市场政策，看起来浮躁的市场目标并没有影响企业的脚踏实地。
大量的经销商都希望自己所在的公司能够一日千里，创造神话，这种心态也让企业不敢自居落后，而经销商在开拓市场时，又不经意间将企业的伟大目标当成了现实，向客户推销，难以兑现的承诺就这么层层产生了。
而职业经理人正是这环环承诺的关键点，因为伟大的目标需要职业经理人来实现，也是职业经理人的价值所在。从这一点来说，职业经理人挨骂，在所难免。
TOP7 派系之殇
这可能是老板最忌惮职业经理人的一个问题。在老板启用新职业经理人的时候，往往也意味着要重建一个团队。就像美国每一次总统选举一样，新总统都要将白宫办公室和其高级幕僚全部更换。
职业经理人建立自己好掌控的团队，这是国际惯例，并不算是中国特色。当然也有职业经理人单枪匹马开创江山的案例，只是并不算多。
那么，为什么派系会成为直销业的一个明显问题呢?实际上这也和直销业圈子比较小有关系，一次一个公司的职业经理人团队更换，大家会觉得习以为常，但总看到同一批人在不停公司转换，就觉得是一个很大的问题。
实际上并没有那么严重，毕竟职业经理人的管理团队，必须要在企业取得成就才能提升这个团队的价值，在这―点上和企业的利益是一致的，只要企业选择职业经理人时正确认识到管理团队的价值，并做好责任分工，派系并不完全是坏事。
TOP8 选择空间
观察行业的老板和职业经理人的问题，有一个非常现实的困惑，为什么经常出问题的总是一些企业、一些人?一个非常现实的感慨就是：＂圈子太小。＂
这涉及到一个选择空间的问题。对老板来说，可以选择的职业经理人太少，而对职业经理人来说，可以选择的老板也并不多。也正为因此，当企业出现空缺或有职业经理人待业时，我们都能八九不离十地判断出企业将会和哪些职业经理人走到一起。
先来分析选择空间为什么会这么狭窄。首先是直销行业的特殊性，传统行业的职业经理很难在直销界有所成就，这就注定了直销行业更多要依赖行业内的人才_。其次，回到直销行业，受行业管制等影响，尤其在立法之后，能够在公开层面施展才华的企业不过二十余家，大多企业又处于管理层稳定的情况，可供锻炼的平台非常少，新生代能独当一面的职业经理人少得可怜。
正因如此，这个行业才会把老板和职业经理人的问题放大到如此地步，就因为可发挥的企业就那么几家，能独当一面的职业经理人也寥寥可数，如此高密度的磨合，不带来问题才怪。
记者曾经采访过钱港基，讨论如何发掘新的职业经理人，钱港基的答案是要多给二三线经理人的机会。的确，有不少人拥有独当一面的能力，但他们很难得到一个舞台。因为近几年的行业，不少企业对发展速度、业绩指标的要求越来越高，几乎很难静下心来做基本功。
TOP9 性格问题
这可能是最为客观的老板和职业经理人之间的问题。性格问题不仅出现在老板和职业经理人之间，也出现在任何地方：同事、朋友甚至夫妻之间。只是老板和职业经理一旦出现性格冲突，会引起整个企业的动荡。
直销业界性格问题最明显的表现是：中西文化冲突、内地和港台文化的冲突、个性冲突。在老企业当中，新上任的职业经理人往往难以适应记形成定势的企业文化，而在新企业中，个性冲突比例更高。
以一家传统转型企业为例，老板具有红色背景，在公司治理上有非常多的政治性口号和企业文化，而邀请的职业经理人又崇尚市场化运作，职业经理人和老板的思维感觉不是一个时代的人，而在缺乏强势的职业伦理的情况下，职业经理人和老板的合作磕碰不断，也属正常了。
不过在西方不少跨国企业中，老板、董事会和职业经理人经常出现价值不统一、性格冲突的情况，但在充分授权和权责明确的情况下，也不乏成功的案例。
TOP10 能力问题
如何判断一个职业经理人的能力?我们可以看到耀眼的履历和令人羡慕的身价，但却很难将履历和身价归位到一个个成就上面。
在老板和职业经理人握手签合同前，已经有一个基于职业经理人能力的判断，即企业提出的目标职业经理人能实现，或者职业经理人提出自己的目标吸引企业的注意，但前文中提到过的浮躁问题，被架空的目标太多。
不切实际的目标让职业经理人的能力判断很难客观完成，需要其他的客观指标来衡量。以最能量化的业绩来衡量，如果职业经理人A在某公司的业绩增长一年只有10％，而另一个职业经理人B在相同的公司能达到50％，是否能说明B比A强?
另外，老板对职业经理人的认可也很重要，或许在老板眼中，A虽然业绩增长较慢，但却建立起了良好的管理体系，使企业长期稳健发展有了可能，而B却只追求了短期的快速增长。这种情况下，到底谁强?
目前在直销业界中，由于人才的稀少，往往承载了许多超出能力范围的任务，譬如说擅长行政的被要求去做市场，熟悉国内市场的被任命为海外总裁等。在职业经理谋求更高发展空间和老板对人才的渴求之下，拉郎配式的职业经理人任命带来了不少问题。
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