深度解析品牌化供应链聚合与品牌定价策略
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流量不能形成品牌。
最近看到了一篇文章《品牌的消失》，大意是指未来品类型的品牌都会消失，无数APP或公众号都是先聚集一帮人，然后围绕着这群有共同特点的人，卖给他们任何东西，关键是可以乱跨品类。
关于品类型品牌是否会消失，我不敢断定，但是所谓APP或公众号聚集了一帮人然后卖货，也就是现在VC和一些大V所认为的：因为流量分配方式的变化所出现的社群电商、移动电商或网红电商等商业模式，我是完全不认同的，这些概念大部分是伪概念，短期也许能赚点快钱，但长远都是伪概念，没有用户价值，更没有投资价值。
品牌的消失
首先跟大家说个笑话：淘品牌。
听说现在淘品牌都急着上市了，必须大力支持啊，从数据看再不上市可能就没戏了。
狐狸在养鸡场的山崖边立了块碑，上面写道：＂不勇敢地飞下去，你怎么知道自己原来也是一只搏击长空的鹰！＂从此以后，狐狸每天都能在崖底吃到那些摔死的鸡。
卖家就是那只被忽悠过来的鸡，后来大家都知道谁是狐狸了。
淘品牌是中国电商史上最著名的伪概念，为了大规模地请君入瓮，通过流量倾斜政策精心策划了淘品牌的成功光环，吸引了一大批没有真正经营过品牌却以为品牌可以靠流量建立的卖家为马云的信仰充值。
＂老板你看那个淘品牌卖衣服一年几个亿啊，我们也开一家淘宝店吧！＂这是电商历史上最著名的炮灰思维。
淘品牌本质上是一根烛火，只为点亮之后引来更多飞蛾，方法也很简单，人为地给一些卖家大规模输送流量，以致这些卖家获得不同寻常的卖货能力。如果淘品牌真的是个品牌，为什么他们离开了淘宝就卖不动呢？因为他们根本不是品牌，没有直接占据用户的心智，没有降低消费的心理门槛，也没有与用户建立直接的联系，只是跟商场的关系比较好，拿到一个旺铺而已。
商业步行街刚好建在你家门前，你那小摊子就成为品牌了？
流量对卖货有价值，但对品牌建立没有直接价值，淘品牌用了好几年时间证实这一点。所以雕爷和一些VC认为流量的分配机制发生了变化，会导致品牌的生与灭，这个我是不认同的，不管渠道怎么变化，品牌的成就方式百年不变，变的只是卖货的方式。
流量不能形成品牌。
你这样做电商是没有前途的
然而各种APP和网红不是卖了很多货吗？这一轮流量从BAT分散到各种自媒体、APP或所谓社群，不是改变了电商的格局吗？
例如罗辑思维，各种网红甚至微商，都赚了很多钱，这点我并不否认。中国是一个地大物博的国家，消费方式的发展总会经历一些必经之路：
消费理念不成熟，大量的小白用户会为一些低价值高噱头的产品掏钱。
人多，每个细分领域的目标受众绝对值都非常大。
渠道复杂，很难一统天下，任何一个品牌吃到某个渠道的红利都可以上天。
容忍度高。一个导演拍了一部烂电影，再拍了一部好电影，大家都会忘记他拍过的烂电影，因为消费力低下的用户，只看得起电影。
屌丝多。只要足够便宜就可以引来一批什么都可以妥协的用户。
信息和信用不透明，假冒伪劣成本低。
中国人真正开始有生存以外的消费能力这段时间并不长，消费文化还是相当稚嫩，甚至有很多突然富起来的人还不知道怎么进入上流社会，在一个消费理念不成熟的国度，有时候用户可能会因为买到一部高配置的国产手机，或者买到一个罗辑思维会员资格，甚至是一件网红在东莞生产的限量版衣服而充满了自豪感，这看上去有点魔幻，但又很真实。
每一波流量红利来临，都会有一些抢占先机的人赚得一笔横财，无他，中国就是人多，聪明人不够用，我并不反对赚快钱，这些钱你不去骗，别人也会骗，还不如你亲自去骗吧。红利可能会成就一个正好做出了好产品的互联网公司，但红利很难成就一个消费者品牌，在我看来，这一轮基于流量分配方式变化衍生出来的电商类品牌或商业模式，都是卖货模式，并没有哪个特别有前途。
谁能笑到最后？
为什么我一直强调品牌？综合商业发展史历来成功的零售模式，最后能留下来并取得胜利的取决于两点：品牌和效率。
品牌就是：不管你在哪，我都会想办法买。
效率就是：不管卖什么，我的效率都最高。
即使在淘宝平台，传统品牌因为流量成本承受能力更强，在平台成熟后还是轻易取代了大部分电商品牌，而活下来的电商品牌，也养成了传统品牌的生命力。
为什么不看好各种概念的电商？
首先，我看到基于这一轮流量分配方式变化衍生的新商业项目，跟当年的淘品牌并没有什么两样，大家都只是在经营流量，而不是经营品牌和用户，这是互联网创业者的通病。我看过罗辑思维多次对商业模式的探讨，都是在讨论如何卖货，而不是建立消费品牌，所以我并不看好罗辑思维长远的变现能力，罗胖没有新鲜感之后，这个流量变现的模式就到尽头了。
而大部分的网红、APP或者所谓社群，跟罗辑思维并没有什么两样，之前我跟一位网红朋友交流，我就建议她要么聚焦于培养品牌，要么趁年轻尽快收割成果，骗一轮就走。红颜易老，不要讲情怀。因为我认为所有卖货型的商业模式，拼零售效率最终一定会败给淘宝和京东，没有例外。
所以各位做APP、做自媒体、做社群的朋友们不要太得意，请看看美图秀秀集团，4亿的活跃用户哦，流量多得爆炸哦，到今天还是活得不怎么样，除了广告啥都卖不了。
即使是渠道，也有渠道的品牌，沃尔玛是效率型的渠道，而7-11连锁便利店、屈臣氏则是品牌型的渠道，售价不是特别低，但是品牌内涵和认知惯性特别强，我认为大部分卖货的自媒体或社群要成为效率型的渠道是不太可能的，品牌型的渠道倒是一个努力的方向，什么都想卖，最后就是什么都卖不了。
而更加重要的是，所谓自媒体场景式卖货，这些都是短暂的现象，活在互联网上的人只看到流量聚合方式的改变，却没有看到供应链那一端的变化趋势。
供应链倒逼零售行业淘汰
全球劳动人口变化趋势图
首先我们看看这张图，这是全球劳动人口变化趋势图，大部分国家的拐点出现在较为接近的位置，有些国家是特别早的，总的来说：全世界的劳动人口高速增长期已经结束。需要特别关注的是那根傻大黑粗的曲线：中国。大约在2013年左右，中国进入劳动力人口断崖式下滑的拐点，这条曲线的下滑速度非常惊人。
显然国家也已经发现人不够用了，匆匆忙忙开放了二胎，但从全球趋势来看，即使完全开放生育，也不可能扭转人口减少的趋势。
应该怎么看待这条曲线呢？专家认为，这种劳动人口下降会导致全球经济出现一个规律：日本化。
一方面中国的GDP一直在上升并保持在较高的增长，成为一个强大的经济体，另一方面劳动人口不断下降，无法满足经济增长对劳动人口的渴求，这会导致制造业发生变化。有更强成本承受能力和更体面的商业模式，会把劳动人口优先吸纳走，而低增值产业会被淘汰及转移，因此第三产业会挤掉第二产业的生存空间。
人们宁愿到苹果专卖店上班，而不愿意去富士康生产苹果手机，未来生产线上的工人收入比白领要高得多。
基于劳动人口下滑的趋势，能够剩下来的制造业，无非具有这些特点：
效率非常高，对人的依赖度低，通过规模化降低成本，如高度机器化的流水线生产。
价值非常高，可以接受高昂的劳动力成本甚至柔性生产，如奢侈品。
未来，即使是柔性生产，其前提依然是整体规模支持下的适度柔性生产，千人千面的产品在大部分行业都是不可能实现的。
供应链聚合走得比较快的是手机行业，小规模的手机生产厂家已经被逐渐淘汰，现在你想生产几百部手机可能根本找不到厂家，甚至零部件都买不到，未来很多行业都会出现这样的规模化趋势。
供应链变化对零售业的倒逼
在过去，中国有全世界最大的生产基地，有最便宜的劳动人口，随时向全世界供应源源不断的廉价商品，这种供应链优势对中小卖家的好处就是可以随时随地生产出各种货源（甚至发明全球独家的一件代发），因此中国也有世界上最多的卖家—多得市场根本容纳不下。
在早期，淘宝基本上就是靠便宜的假冒伪劣商品发展起来的，而到目前为止，中国的电商大部分是靠人口红利存活下来的，不但产品和人力成本都非常低，还不用交税。
但未来，一切都会改变。
劳动力人口急剧下滑带来的供应链聚合效应会把这种现状破坏掉，因为上游的小规模制造业消失，所以下游没有规模化、没有品牌影响力的零售商也会很难生存（没有配套的供应链）。
所有商业社会消费升级后主流用户的消费习惯最终都会指向品牌化，而非个性化。在成熟的商业社会，人们越来越繁忙，没有时间闲逛，而消费品牌是效率最高的消费方式，因为品牌意味着所有服务都更完善，更放心，所以在发达的商业国家，小而美根本不可能成为经济主流。
因为信息过载和认知容量的限制，任何领域的消费品牌会趋向于聚合（人们根本不记得那么多品牌），具有最高销售效率（也代表着最强的认知度）的小部分品牌才能活下来，小品牌则一直在后流推前浪，轮流死在沙滩上。
随着商业社会的成熟，零售业会有越来越多的法律法规保障用户利益，包括税务、资质、安全等，到时候自媒体不但不能随便组织货源，甚至卖货的资格都没有，例如涉及到健康类的产品，从监管的角度根本就不可能让自媒体随便卖。
综上所述，无论是供应链端的变化趋势和消费理念的发展趋势，所有这些变化的结果都导致零售企业（无论线上线下）只有两条活路：
品牌化：不管你在哪，我都会想办法买。
效率化：不管卖什么，我的效率都最高。
做不到这两点的电商项目，都会在未来5年内被供应链变化和消费升级淘汰掉。
看看欧美日，特别是跟我们文化较为接近的日本，这些经历过劳动人口下滑并已较早完成产业转型的国家，将会是中国未来商业的缩影，存活下来基本上是有影响力、有规模的品牌，偶尔出现一个小而美的所谓百年老店，都会被当成稀罕的新闻。
如果你的商业模式跟商品分发有关，祝福你的项目能在5年内上市…
电商的机会
我认为在消极的另一面，也蕴含着巨大的机会，毕竟当社会发生巨大变化时，死的首先是那些因为既得利益抱着传统包袱不放的人，而勇敢迎接新世界的人，运气一般不会太差。
往好的一面想，人类的消费行为不会消失，而且会越来越旺盛。我认为基于电商、消费品牌甚至极致单品打造，基于以下方向还是充满机会的：
改变用户的社交形象
提升生活的幸福感
为用户带来安全感
改变一个产品原有的维度（轻奢化或逼格化）
改变价值链
另外，即使满足了以上5个方向，创业者仍然需要解决流量问题，没有流量就没有一切。电商类项目即使把握住了先发优势，但最终大部分行业在产品和渠道上都会走向同质化，最终只能拼用户心智的占有率和单流量成本，因为产品成本已经不可变，只有低流量成本的卖家才能活下来。
而手机时代的流量红利基本已经结束，任何企业从任何渠道购买流量的成本是一样的，只有实施去中心化战略才能获得比竞争对手更低成本的流量，在后红利阶段，任何一个电商项目如果不能做到去中心化，死亡率都会奇高。
在商业进程里，大部分行业的红利期维持时间总是短的，之后漫长的时间都是红海竞争，这才是商业的常态。耐克做运动鞋的时候早已是红海，星巴克做咖啡的时候，咖啡已经被发明了数百年，海底捞也不是第一个做火锅的。而据统计，大部分巨头创立的时间都是在低潮期而不是红利期，可能是困难时期创业的企业注重用户价值，因此更有竞争力。
一般而言，根据行业的不同，弱势企业逆袭既得利益者的方法论大概有这几个：
文化创新
去中心化
跨界整合
1、意识形态创新
在所有贩卖形态的行业，除了技术革命带来的颠覆式创新以外，几乎所有逆袭案例都来自于意识形态层面的颠覆，而不是产品颠覆。
因为产品的颠覆周期太长了，不是每个人在创业时都能遇上这样的机会，所以大部分的逆袭方法论，其实都是根据社会意识形态的变化给了用户新的消费理由，这就是基于意识形态的创新。
星巴克卖的仍然是咖啡，但是改变了用户喝咖啡的理由，因为他在咖啡里加入了社交的因素。
耐克卖的仍然是运动鞋，但是改变了用户穿运动鞋的理由，因为他强调的是拼搏而不是运动。
海底捞卖的仍然是火锅，但是改变了用户吃火锅的理由，因为用户对人性化服务的期待超越了火锅本身。
TFBOYS卖的仍然是音乐，但是改变了用户听音乐的理由，因为TFBOYS满足了母性发作的需求。
几乎在所有面向用户贩卖产品的行业，都可以通过意识形态创新进行逆袭，颠覆既得利益者，这是一套经过验证的、成熟的方法论，对大部分弱势企业都有参考价值。
2、去中心化
中心化就是你在CCTV打了一个广告，瞬间让几亿人知道了。去中心化就是傅园慧太可爱了，人人都争相分享她的表情包。
究竟是中心化好还是去中心化好？
中心化的营销方式成就了很多大企业。如果你有钱，把好的电视节目都承包了，你的竞争对手就只能摊手了。例如手机行业的OPPO、VIVO，饮料行业的两个可乐+红牛加多宝，还有互联网领域的BAT，坐拥巨大的流量，旗下的项目很容易笑傲江湖，你看小米要做直播了，自己的APP一年实现几千万的装机量一点成本都没有。
中心化有价值吗？对大企业来说是有价值的，就像洪水决堤时要拯救一样，加多宝为什么换标后又迅速地成为第一，就是不断地往水里砸整车，而不是砸石头，速度足够快就能顶住洪水，而初创企业的营销方式更多像是找几个人往洪水里扔石头，怎么可能成功。
中心化是一种高效的营销方式，不过这种机会更多属于既得利益者。初创企业在营销上对抗既得利益者，除了去中心化，没有其他更好的方法。
（1）去中心化方法论
在互联网2.0时代，流量已经完全渠道化，绝大部分成功的项目，都跟渠道的既得利益者有关。所以，中国的互联网创业环境很恶劣，因为90%成功的项目跟掌握流量的BAT有关。
去中心化是移动互联网时代给予创业者逆袭巨头最好的、也几乎是唯一的机会，过去的营销渠道是集中化的，意味着没有钱（或没有傍着渠道）的企业基本没有曝光机会，但是移动互联网是以人为本的平台，虽然这种碎片化的特性增加了营销的难度，但符合用户人性所需的产品或内容很容易就得到爆发，而且无关贫富，这一下把创业者跟流量巨头拉到接近的水平。
iPhone就是典型的去中心化商业模式，苹果的营销预算并不算高，但是每次发布新产品，全球用户都会争相传播；苹果没有做各种各样的APP，但是App Store有几百万APP；苹果也没有那么庞大的售后，有很多技术支持都是果粉之间互相帮助完成的；即使早期苹果没有多少零售店，但强大的需求驱动了黄牛和各种零售商完成了广泛的社会化的分销渠道。
这也是小米在中国市场能迅速崛起的原因，小米早期的整个运作模型跟苹果的去中心化是类似的，当时小米也没有发展任何地面渠道，但是产品热度太过剧烈，激发了大量直接的消费需求，这种需求反向驱动大量社会渠道自发销售小米的产品，形成高昂的出货量。最疯狂的时候，据说团购网站只要能搞到一台小米手机新品上架，就能拉动10000个UV，以致当时很多团购网站的营销人员都参与了抢小米手机。
通过去中心化模型的助力，品牌可以驱动潜力无限的社会用户群参与到自身的经营当中贡献力量，这种力量一旦被有效利用，则根本不是任何企业内部团队的能力可以匹敌的，瞬间就会跟竞争对手拉开几个维度。
观察一下成功的互联网项目，几乎都在商业模式里植入了去中心化的模型，例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU以及你们特别喜欢的BT下载，这些项目的共同特点都是整个信息交换模型完全是无中心的，人人参与人人贡献，而平台只需要制定规则。
其实微商也是一种去中心化模式，通过设计一条合理的利益链，大家像蜜蜂一样维护着整个蜂巢的运作，各有所得，关键是如何运用。有个叫奶牛家的连锁O2O模式，以微商运作的方式，仅用4个月的时间成功开出了150家实体加盟店，这是什么概念呢？一个传统的零售加盟品牌达到同样规模要好几年以及数百人的管理规模，还不一定能成功。
中心化与去中心化示意图
要形成去中心化的贩卖模型，有这么一些关键点：
设计一个去中心化的规则。可以支持用户自主完成信息扩散，形成你的商业模式；
模式本身的颠覆性。参与感是去中心化的前提，模式越创新越容易引发关注和参与；
以流行学方式做产品。在去中心化传播的情境里，产品是营销的核心载体，产品只是在功能上满足用户需求是不够的，如果不按照流行学的方法论设计，很难激发大众的分享情绪，营销的努力就会失败；
运营出极高的话题密度。任何流行现象的必备因素是话题的密度，没有话题密度就不会有从众性，没有从众性就不会有大流行，无一例外。
（2）营销资源有没有用？
在去中心化这个话题上，我是比较有感触的。在营销江湖上混了这么多年，当然会有很多的资源，但我从来不依赖资源。
以我多年来的营销经验，真正成功的营销，首先不是靠资源，资源有时候甚至是害人的。任何营销过程中抱着资源或渠道化的思维，你就很难做出从0到1的开创性产品，你就会忽略产品中的流行学植入，最终你就无法形成去中心化传播。
当你认为你有了资源的优势，你的产品思维就会陷入从1到N的陷阱，这种商业模式天然就有流量依赖，普通创业者在这样的模式里成功率极低。
在手机行业，掌握传统渠道的厂商，在产品体验方面就会弱于互联网厂商。因为基于过于的资源思维，做产品时首先想到的是如何让代理商订货，而互联网厂商首先想到的是如何让用户觉得爽，这也是小米早期的MIUI能逆袭的原因。但讽刺的是，当小米成功建立了全行业最大的微博帐号群矩阵之后，这个资源就成为了包袱，在社会化营销的创意上，便一直输给没有这个资源的魅族，其实小米早期的营销是非常去中心化的。但现在魅族在营销过程中驱动去中心化的能力已经超越小米。
所以，营销资源不是什么好事，钱太多也不是什么好事，当你很穷的时候，你才会竭尽全力去做创意，去激发去中心化的传播，去创造远超资源本身所能产生的营销效果。资源是有限的（也是要成本的），但去中心化的传播，其影响力理论上是无限的，你在任何平台以花钱的方式，都无法产生傅园慧相当的认知度。
因为顾问业务的原因，我见过太多产品型的创业者，他们总是想：我做了一个好东西，然后我去卖这个好东西，就能赚到钱。
这是一种创业的幻象：
以为流量是天然的：其实在碎片化的互联网里获得流量非常困难；
以为流量不用成本：其实线上有价值的单用户流量成本可能超越线下；
以为市场上没有同类产品：大部分领域的竞品都数以百计，用户眼花缭乱；
以为用户一定会喜欢我的产品：用户甚至无法知道你有一个产品；
以为我的产品是最好的：市场上没有客观上最好的产品，只有用户认知里最好的产品。
3、跨界整合
其实纯APP创业时代终结也没有什么好伤心的，因为这个时代很多的逆袭者，就是通过跨界把一个单纯的业务干掉的。
家乐福的商业模式是超市，本来的盈利来源应该是贩卖商品的差价。但毁三观的是，家乐福最大的盈利来源并不是零售业务，而是出租业务。你看到很多家乐福超市的出口处，都有大量的店铺出租，这是家乐福利用主营业务带来的人流量，衍生了出租业务，这些店铺出租的收入超过超市的商品销售利润。
无独有偶，国外有些零售业甚至本身商品是不盈利的，而靠其他业务盈利，例如会员费或广告。
这个套路是不是很熟悉？小米当初就是号称硬件不赚钱的方式，把用户抢过来，再利用MIUI平台贩卖其他服务给用户，去赚另外的钱。你知道小米在自己的用户平台发行游戏有多赚钱么？还有360，杀毒是免费的，但因此发展出数亿的用户规模，成为中国最高价值的安全企业。
A+B=B，这就是跨界整合，把两种业务捆绑之后，利用A业务减少盈利的方式产生吸引力，把竞争对手的用户抢过来，再把B业务贩卖给用户，只赚B业务的钱。跨界本质就是：你创造一种巨大的优势抢来用户，然后给用户贩卖其他东西赚钱。
这种模式的杀伤力很容易理解，当你把一个业务的毛利干掉后，这个产品的竞争力必定迅速提升，在拉用户的方法论里，性价比永远是一个能力巨大的杠杆。
跨界整合，本质上是一种很难抵抗的降维攻击。
跨界模式的关键是要有用户思维，放弃一次性的顾客思维，放弃差价思维，把用户价值放在至高无上的位置，让用户留在你的平台上，不断地消费。
跨界整合可能会成为未来互联网商业模式的主流。因为互联网天生容易做用户运营，已经成为既得利益者的互联网项目掌握用户之后，在资本的助力下会反向整合传统行业，完成去中介化过程，他们不会在意短期的收益，反而重点关注用户的掠夺。未来有很多对传统行业的冲击不会来自原来的竞争对手，而是互联网企业，他们就是传说中门外的野蛮人。
当然，这个模式也是有风险的：
资金链运营 ;
产业链整合 ;
跨界的产品设计理念;
用户的忠诚度运营。
当然，最大的风险是认知风险，要对整合两方的行业运作规律有清晰的认知，盲目的补贴或降价并不是跨界整合模式取得成功的必然方式。
在创业圈混得久了很容易感受到那种残酷，甚至会怀疑人生。因为懂营销的企业不一定能活下来，但不懂营销的企业却会先死掉，这很悲哀。但想想也正常，UBER这么有钱这么颠覆的模式，在中国也败给了滴滴，所以一个伟大的产品不等于成功，没有人知道你就不会有成交，你十分努力也只能谈情怀，谈不上成功。
越是寒冬，越要尊重商业，把有效的营销放到更重要的战略层面上，去拉动业务和收入，养活自己。营销听上去没有做产品那么自带光环，但从企业运营角度来说，做好营销比做好产品更重要。
创业不是情怀，创业的本质是用高维的方法论打败低维的方法论，所以最重要是掌握有用的方法论，而不是碰运气，任何成功的创业项目首先都是方法正确，其次才是运气。
有很多创业者漠视商业的常识，甚至对于顾客为何掏出钱包购买一个产品的心理动机都搞不清楚，不知道毛利率、周转率、动销率，就是埋头做产品。
在淘宝、天猫等平台的定价应该如何操作?这可能是许多传统企业做电商比较头疼的问题。由于淘宝、天猫平台的特性，如果定价太高会导致店铺严重流失流量，而定价太低又满足不了店铺的盈利需要。例如，2013年年底，拥有 3000多万新浪粉丝的杨澜在天猫开了一家珠宝店，一个月 总共才成交两单。在这一个月内，杨澜为她的珠宝天猫店在其微博推广了 26次，并且让店铺排在淘宝明星导航频道新店的第一名。在如此大力的推 广引流下，一个月才成交了两单，为什么?
其实问题出在商品定价及消费者群体的定位上，有网友对她的 店铺做了个简单的分析 :店铺内有 43个单品，均价 52914.47元，其 中 1000~ 3000元 的 商 品 有 9个，3000~ 8000元 的 商 品 有 4个， 8000~ 100000元的商品有 22个，100000元以上的商品有 8个，两个成 交的单品价格都是在 3000元以内。由此可见，杨澜的珠宝店商品定价太高， 消费者不买账。这个失败教训也提醒大家务必重视电商定价策略。
我建议传统企业做电商采取 2:7:1的电商定价策略。也就是 20% 的产 品一定要定低价，70% 的产品定中等价位，另外 10% 的产品定高价。整 个定价策略类似于一个橄榄球的形状，两端占小部分的产品是低价与高价， 中间占大部分的产品是中等价位。
20% 的产品主要用于引流及活动专供。定低价指通过相对较低的价格 吸引流量，或者扰乱消费者脑中的价格体系，让消费者感觉到整个店铺商 品的性价比是比较高的。例如，同样是卖珠宝，虽然产品跟竞争对手的一 模一样，但是在价格上可以更便宜，甚至是超低价，以此吸引客户进入店铺， 引来流量。这个低价策略，线下的沃尔玛也经常采用，一般便利店的口香 糖价格是 1.5元，但是在沃尔玛就只需要 1.3元。沃尔玛通过这种策略让 消费者感觉到它的商品都好便宜，但实际上它只有大概 10% ~ 20% 的商 品是相对便宜的。
70% 的产品是中等价位。中等价位的产品是电商店铺的销售主力，也 是店铺盈利的最大来源。中等价位的定价主要参考行业整体市场的平均水 平，可以采取＂618＂的定价操作方法。什么是＂618＂定价法?中等价位 的定价 = 低价 +(高价 – 低价)×0.618。这里的低价与高价是指竞争市场 中同类型产品比较之后的低价与高价。这个公式最早来源于统计学，也是 电商领域用得比较多的定价方法。这个公式所解决的问题是如何在整个市 场的价格竞争中，找到买家和卖家都可以接受的那个价格黄金分割点。在 这个黄金分割点上的价格，卖家既能获取盈利，买家又能够接受。这个公式是价格体系中一个重要的基础技术。当然，在电商的实际操作过程中不 可能有如此精确的操作，这个公式的意义在于，让大家在实践中有一个参考标准。
10% 的产品是高定价，这部分产品是做品牌形象的。举个例子，一个 做珠宝的电商就做几款高大上的产品，定价很高，作为镇店之宝，用于提 高品牌的档次及整体形象，但也不要指望这几款产品能够卖出去。
以上的定价策略就是现在电商界最基本的策略，也是很多电商一线操 盘手所公认的经验性结论，不管是淘宝、天猫，还是京东，大部分成功的 店铺都采取这种策略。
另外，2:7:1的比例是可以微调的，大方向是定价要 按照橄榄形的框架来定，采取中间大两头小的价格组合策略。所以，在具体的电商实践中不需要自己试错，直接利用别人实践过的成功经验能够达 到事半功倍的效果。