团队扩张之前必须解决的个问题做不到这点就不要继续

　　2014年，阿里首任美籍高管、前副总裁波特·埃里斯曼，出版了一本畅销书《阿里传》，书中有一段细节，值得创业公司品味：
　　2000年7月，《福布斯》杂志将贾斯廷·德伯勒关于马云的报道放上了杂志＂网络最佳：B2B＂版的头条位置。
　　这一报道，将阿里巴巴的国际知名度提升到一个新高度。阿里巴巴的网站流量持续增长。每天都有成千上万的新会员加入。
　　生产商将其产品目录放在网上，全球买家在网站上咨询商品。
　　这个阶段，虽然阿里巴巴还没有产生任何收入，但阿里巴巴在海内外的名气越来越大，市场也不断扩大。
　　名气和网站访问量，给外界留下了公司蒸蒸日上的印象，事实却是公司进入了组织混乱的危险期。
　　当马云在各大会展及媒体活动上东奔西走，对外发表演说时，公司日常运营缺少一位首席运营官，出现了权力真空的情况。
　　公司增长太快了，混乱的状况开始让公司出现了组织分化。
　　日常开会，参会人员常常有30人，为了让自己的声音，被其他人听见，参会者的音量，一个高过一个。员工自行安排工作日程，无法协调相互的行动。新员工常常发现，来到公司的第一天，没人告诉他们这个岗位的职责以及应该向谁汇报。
　　这导致一些十分难堪的情况，比如一名新员工在工位上坐了一周，假装着自己在忙工作，却不敢问上级是谁，怕会因此丢掉工作。
　　随着公司的运营失控，阿里巴巴的公司战略也出现了混乱状况。
　　建立一个可行商业模式的压力越来越大，公司每天都有新的计划，试图找到一个产品理念，能为公司盈利以补偿日益增长的成本开支。我们尝试了横幅广告、利润分享的合作伙伴关系、为小企业设计网页等，但没有一个取得成功…
　　这段描述再次说明，大部分创业公司，都会忽略管理，然后进入一段混乱期，强悍如阿里巴巴也不例外。如果在这个过程中，注重学习和改进，就会成为更好的公司。否则，不仅会严重影响经营发展，甚至会直接导致失败。
　　经历这种状况后，阿里巴巴做了什么?
　　首先，聘请前GE中国区高管关明生，担任阿里巴巴首席运营官。
　　首席运营官做什么?其实就是帮助CEO，把公司战略落地成实际业务的人。每天要管理业务团队，直到完成经营指标。
　　关明生上任之后，除了大裁员，还做了一件很有意思的事——清理阿里巴巴杭州总部的＂高低床＂，这些＂高低床＂专门用来给加班的员工休息。这也从侧面提醒着阿里巴巴的每一个人：
　　只靠激情，不讲效率，是不可持续的。
　　其次，在关明生几个月的持续推动下，阿里巴巴公布了全新的企业文化。
　　使命：天下没有难做的生意。
　　愿景：只要是商人就要用阿里巴巴。
　　价值观：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一。
　　确定企业文化具体内容之后，关明生宣布了全新的考评体系：员工表现50%由绩效决定，50%由价值观决定。另外，阿里巴巴还吸取了之前的人才流失教训，设计了2条员工晋升轨道：一条是管理方向，另一条是专业方向。
　　第三，宣布了全新的团队培训方案。
　　对于刚入职的员工，比如销售人员，会为他们提供一个量身定制的培训方案。对于经理层，会参加不定期举办的培训，旨在提升他们的管理方法。
　　除此以外，每一名新员工还将接受公司为期一周的新人入职培训。内容主要是阿里巴巴的使命、愿景、价值观。
　　第四，推出一款更适合销售的产品。
　　团队管理问题搞清楚之后，阿里巴巴的下一个动作——组建销售队伍，试运营中国供应商(China Supplier)，真正将公司的经营状况带入了正轨。
　　中国供应商是一个标准品，每个客户大概花2000美金，就可以在阿里巴巴官网上，获得更精彩的公司简介，比普通会员放置更多的产品列表，并且在阿里巴巴出口商搜索中优先显示。
　　对于客户而言，中国供应商的定价，比起在行业出版物上做广告，或者去美国、欧洲参加行业展销会，都更划算。而且，杂志广告可能一个月就过期了，行业展销会也只能维持一周左右。但在互联网上做广告，可以做到每天24小时、1年365天不间断地展示。
　　这个产品推出之后，广为人知的＂阿里铁军＂，也从此诞生。
　　以上，就是阿里巴巴早期盲目扩张后，采取的4个管理动作。这4个动作，值得大部分创业公司借鉴和思考。
　　接下来，我们回到正题：
　　团队扩张之前，必须做好哪些准备?
　　我认为，有3个问题必须解决。
　　第1个问题：新人来了听谁的?
　　大部分中小企业，都是老板自己创业，拉扯几个员工就干了，一般团队达到10个人时，依然还是老板一个人是真正的管理者。
　　而且，由于老板很多时间都在思考战略，很多具体业务的落实，都很粗糙，老板也没有精力，这就导致问题很多。
　　比如：
　　员工不知道做什么;
　　不知道业务目标;
　　不知道怎么做符合老板要求。
　　所以，在扩张团队之前，必须任命一位日常管理负责人。这个人可以是＂关明生＂一样的首席运营官，也可以是一位中层，或者几个中层。
　　这个负责人要具备3条标准：
　　1)与CEO充分信任，沟通顺畅;
　　2)具备清晰的管理方法。比如如何制定工作目标，如何达成工作结果等;
　　3)认可并践行公司价值观。
　　这三条，缺一不可。而且，CEO要与这位负责人逐一沟通清楚。很多团队扩张之后混乱，主要原因是没有一位统一负责人，大家都向老板直接汇报，老板又操心不了每个细节，导致很多问题都被积压下来，矛盾越来越大。
　　所以，必须任命一位日常管理负责人，把新人很好地管理起来。
　　第2个问题：如何保证新人有成果?
　　这个问题的本质，其实是新招聘的岗位，人均效率是否可以复制。
　　比如说，销售岗位扩张，人均效率就比较容易复制，合格员工每个月多少销售额，很容易按照之前的打法，继续管理。但是，如果是运营团队，又没有工作指标。每个人的具体工作都不同，人进来之后，很容易盲目做事，低效内耗。
　　所以，招聘之前，要考虑这个人进来能解决哪些问题，达成哪些指标。
　　否则，人越多事儿越杂，事儿越杂效果越差，跟新手和面一个道理。
　　第3个问题：如何考核新人的工作表现?
　　我们必须明确一点，扩张团队的本质，是扩张业绩能力，不是扩张团队规模。团队规模不等于业绩能力。
　　很多团队在扩张之后，之所以混乱，一方面是新人没有完成业绩，公司有压力。另一方面是因为公司拿这件事儿没办法，因为之前没有做好考核规划。
　　所以，每个新人都要有明确的考核指标。无法考核，就无法保证效率。
　　以上，就是团队扩张之前，必须解决的3个问题。做不到这3点，就不要继续招人。