德国的中小企业哲学不要在大象玩耍的地方跳舞

　　很多德国企业虽然不为普通消费者所熟悉，却在全球范围内的细分市场中拥有极高的市场份额和独一无二的品牌影响力。德国拥有2300多个享誉世界的品牌，其中大部分都活跃于某些专业领域和缝隙市场，还有相当一部分霸占着高端细分市场。
　　比如，福莱希公司专业生产宠物伸缩牵绳，在小小的牵狗绳领域，他们赢得了全球70%的市场。该公司的口号是：＂我们只专注一种产品，但我们做得比谁都好。＂德国的四个豪华汽车品牌奔驰、宝马、奥迪和保时捷加起来占据了全球豪华车市场90%左右的份额。
　　德国企业之所以能够在全球客户和竞争对手心目中建立起标杆地位，高度专注和专业化是核心，这是众多德国企业的共性和经营之魂。将专业化与国际化有效结合，使德国企业如鱼得水，而且这＂水＂的体量还很大。一方面，德国企业专注于高端、细分和利基市场，在产品研发和制造的深度上有着绝对的优势；另一方面，不管是大型企业还是中小企业都积极开拓国际市场，保证了产品营销的广度。这样，德国企业可以突破本土市场的规模限制，在全球范围内形成规模经济。
　　德国企业以中小规模的家族企业为主，这些企业很明显的一个特点就是长期专注于某一细分市场，而有时候这些细分市场就算放在全球范围来看，其容量和规模都是极其有限的。赛多利斯集团是国际领先的制药和实验室设备供应商，该公司首席执行官约阿希姆?克罗伊茨博格曾经幽默地说：＂我们公司从事的不是淘金行业。我们卖铲子给淘金者。＂全球化经营一方面有利于德国企业业绩的持续增长，另外一方面也降低和分散了企业的经营风险。
　　如今的人们都知道克虏伯是钢铁大王。其实，在100多年前，克虏伯也是大炮之王，并且把大炮卖给了很多国家。1887年,克虏伯的大炮就已经武装了46个国家。根据美国历史学家威廉·曼彻斯特的统计，当时世界上总共有24576门克虏伯大炮都在互相瞄准着。第一次世界大战期间，交战的同盟国和协约国双方都用了克虏伯公司的炮击跑。当时的克虏伯掌门人还直截了当地说，克虏伯在来自普鲁士本土的订单上并不怎么赚钱，反而是出口订单给公司带来了更为可观的利润。
　　大部分德国中小型企业信奉的哲学是＂不要在大象玩耍的地方跳舞＂，意思是＂不直接跟国际巨头正面竞争＂或者说＂别跟巨人抢饭吃＂，所以他们选择的行业经常都属于国际巨头们看不上的、比较小的＂偏门＂细分市场，但是这些＂偏门＂市场的准入门槛其实很高，德国企业通过在这些市场里的持续不断的创新保证了自己独特的、甚至是垄断性的核心竞争优势。就像很多德国企业家所说的，他们公司做出来的产品，别的公司要么做不了，要么做不好。
　　大部分德国企业长期专注于某一类产品或某一个细分市场，他们提供的产品和服务在世界范围内被接受，并享有良好的声誉。从可伸缩牵狗绳、可可粉加工机、模切压痕机到提花经编机和口红填充机等许多稀奇古怪的市场中，德国企业不仅在市场份额上称霸全球，能控制70%或更多的全球市场，而且在性能、可靠性、安全和寿命等方面享誉全球，这又能让德国的产品卖个好价钱，形成了良性循环。
　　在消费品领域，打上＂德国制造＂标签的产品溢价平均有20%。比如，德国高端家电品牌美诺有着近120年的历史，凭借洗衣机运转时的超静音性能、超长的使用寿命(厂家按20年进行寿命测试)以及出色的洗净和衣物保护性能,美诺公司让很多消费者愿意出比博世和西门子更高的价格购买该品牌的洗衣机。
　　在这一现象背后，是很多德国企业默默地在持续打造高附加值产品。
　　我们知道，价值增长用于衡量企业为买来的原材料和服务增添的价值，它是工资、税收、利息和利润的总和，通常会用以上总和所占企业营业额的百分比表示。德国工业整体价值增长较高，平均价值增长为29.8%，主要原因就在于，对德国企业而言，专业化就意味着产品的生产和加工深度很高。用通俗的话来说，就是很多主要的部件和流程都靠本企业完成，而不是到外部供应商采购，较少使用业务外包，所以企业的产品和服务有较高的附加值。比如，德国高端钢笔制造商凌美的加工深度高达95%。另外，德国企业的产品制造过程一般较为复杂，在核心零部件和技术上不那么依赖供应商，有利于保证产品的质量。
　　在英美主导的现代经济学和管理学中，外包几乎被认为是万能药。英美主流观点认为，企业通过业务流程外包可以极大地降低成本，尤其是工资成本和固定成本。英美企业很喜欢外购零部件甚至整体外包、贴牌制造，企业主要保留研发和营销。这几年读者身边的最鲜明的例子就是苹果手机。但是，德国企业普遍认为，市场竞争中的独特优势只能在企业内部创造，而外包不仅带来较大的质量风险，也意味着专业技术的流失，使得竞争者可以轻易模仿或复制自己公司的产品和技术，所以要把涉及到企业核心竞争力的重要环节保留在自己企业内部。
　　海德堡印刷机械股份公司是世界印刷机械市场的佼佼者，该公司生产的印刷机上的关键部件都是自己铸造的。本世纪初，由于互联网的普及和数字出版的兴起，全球的印刷机械市场遇到普遍危机。即便在该公司连续五年亏损的情况下，也没有将铸造业务的价值增长外包出去，而是继续保留了这部分业务。该公司前首席执行官伯恩哈德·施海尔是这样解释的：＂我们自己内部可以更好地满足质量和精确度方面的超高要求。另外，我们从供应商那里根本无法更便宜地买到那些关键部件。这也是因为我们机器的独特性。＂