的成功模式你能复制吗

　　＂中国特色＂的营销模式
　　2016年，OPPO和Vivo在中国智能手机市场上，份额名列第二名和第三名，第一名是华为。但OPPO和Vivo这两个品牌加起来的份额是第一。
　　在一个寡头竞争的领域，它们能够脱颖而出，而且保持了快速的增长，这是非常令人惊叹的。
　　这两个品牌的模式似乎跟这几年来大家热炒的互联网模式、社交网络模式关系不大，当然不能说一点关系都没有，但似乎不是用所谓的互联网模式来运作的。
　　＂中国特色＂的分销模式
　　OPPO和Vivo采取了相对传统的一种营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了，一度是消费品营销的主流模式，也就是所谓的深度分销。
　　分销这个概念，有的时候容易引起歧义，因为国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销，其实就是销售，也包括零售。有些行业也把分销说成是零售。深度分销目前已进化为深度营销，因为深度分销比较强调渠道、强调终端，实际上现在的深度营销又有了进步，是一种立体的营销，不光是在渠道和终端环节上发力，而且还包括品牌推广、产品定位等的系列、整体做法。
　　深度营销模式是我们中国人对世界营销的重要贡献，是基于中国市场特征的一种有效的市场开发方法。
　　多层次的立体市场
　　中国市场最主要的特征是什么？用一句话来概括，就是多层次的立体市场。
　　中国这样一个巨大的市场，从一级城市、省会城市、地级市，到县城、乡镇、村庄，六个层次的差异是比较大的。
　　首先表现在顾客群的差异上。也就是说，同样一种产品，比如说手机产品或彩电产品，六个层次的顾客特征是不同的。大城市的顾客知识较丰富，和品牌的信息不对称比较少，自主性比较强，受渠道的影响比较小。
　　总的来说，越往下面层级的市场，消费者越容易受渠道的影响，自主决策的能力就越弱。这里不是贬低这些消费者，就是这么一个特点。这也涉及知识的传递，涉及消费者的一些其他特殊的诉求。比如说，越是低层级的市场，消费者对于渠道的服务就越依赖。如果手机坏了，只能去找渠道，不像大城市，可能有独立的服务商。
　　从渠道（主要是指零售）角度来看，越是到次级市场，渠道的分散度就越高。在北京、上海很少能看到的传统业态（店态），比如说独立的手机卖场，或者小型的连锁手机卖场，在一些不是特别发达的地级市和县城，虽然经过多年的整合，至今它们依然是渠道的主力，或者说是渠道的重要组成部分。
　　三、四级市场还有一个特点就是传播效率相对而言比一、二级市场要高。要去运作一个品牌，如果在北京、上海投入广告，通常需要一个天文数字，因为城市太大了，媒体高度分散。北京的公共交通线路那么多，做一两路的公共车身的广告，不太可能引起广泛的注意。而县城（包括一些比较小的地级市）不太一样，它的街道不是很多，人流集中的空间或者广场比较少，在传播上抓住了一些制高点，抓住了一些关键资源，就能很快营造出一种密集的、立体的、顾客反复接触的信息环境。
　　在促销方面，三、四级等次级市场也更方便一些。比如在卖场门口搞一个拱门，搞一些活动，敲锣打鼓，放放音乐……这在县城比较好弄，当然在乡镇就更容易做到了。但这在北上广深是不可行的。
　　中国次级市场（次级是个广义的概念，包括三、四、五级）的特殊性，我们刚才从顾客、渠道、传播环境三个方面做了简要的介绍。这样的背景下，针对三、四、五级市场，前面提到的深度营销模式就应运而生了，而且历久不衰。
　　＂三高＂模式契合目标客户需求
　　OPPO、Vivo这两个品牌跟三、四、五级市场的特征有什么关联？它们是如何去开发这样一个立体市场的？
　　OPPO和Vivo的做法和营销策略组合，基本上符合营销教科书的规范，符合营销的普遍规律，同时也贴合中国的市场国情。
　　可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点，就是基于精准目标市场定位的整合营销，基于中国多层次市场的深度营销。
　　OPPO、Vivo目标市场定位
　　从品牌的调性来看，OPPO和Vivo比较年轻，比较东方，比较清新。品牌的调性反映了其所面对的顾客。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生，比如高中生、大学生，往上可以延伸到小白领（城市里二十五六、二十七八岁的小白领）。在年轻的小白领中，这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性，但更受女孩子喜欢，这是一个不争的事实；调性更加柔美，这也是一个不争的事实。
　　这种定位跟小米就不太一样。因为小米偏专业，强调和懂行的顾客进行比较深度的交流，包括在技术上、在软件上的交流。而三、四、五级市场的女性顾客（包括男性顾客）对技术是不太懂的，是非专业的。同时，OPPO、Vivo的定位虽然是年轻人，但给人感觉比小米更高一些，就是说价格不是那么低。小米的价格一开始较低，目标市场定成了一些收入偏低的年轻人。当然最近小米也在做出一些努力，改变这种状况。
　　大家都知道，大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术层面，在应用功能层面，做一些基于顾客导向的创新，实际上是非常有效的。
　　近一段时间以来，OPPO、Vivo都在主打照相这样一个价值维度，单反、双摄像头、1600万像素、柔光自拍、＂照出你的美＂等等。用这样的一些价值诉求和价值主张，很简单，吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。
　　面对这样的顾客群，在推广和宣传上，这两个品牌也同样是一个系统的整合性的考虑，比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源（明星资源）。
　　在抢明星资源的时候，也没那么多纠结。现在的年轻人，尤其是女孩，喜欢谁就找谁，谁红找谁，谁是国民老公找谁，所以曾经找过宋仲基，现在找彭于晏，都是有国际范儿的、年轻的、比较洋气的。有时不止找一个，而是找一组，比如说杨幂、李易峰、TFBOYS，包括国外的内马尔等等。这个实际上也是一种强势推广的策略，这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。
　　为什么这么选？比如说选梁朝伟。梁朝伟已经是个岁数比较大的大叔了，近期也没有特别的作品，尤其是电视剧的作品，偶尔在大荧幕上出现一下，选梁朝伟是跟哪个人群连接呢？跟小年轻连接不起来，跟中年顾客也不是特别好连接——大妈也喜欢小鲜肉。所以像这样的一种策略，我觉得叫人摸不着头脑。
　　从OPPO、Vivo选明星的做法上，就能看出它们的思维方法，就是准确而简单。其他有些品牌，包括选国际巨星的，实际上对国内的特定人群影响非常小。当然这里边也涉及资源的投放。OPPO和Vivo的模式就是高毛利、高品牌投入、高顾客认知价值，这样一个三者之间的循环。
　　除了请明星之外，这两个品牌在传播的媒体上，包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目，它们基本上都在现场，从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。
　　很多人把营销复杂化，要大数据云云，其实像这样的媒体选择，基本上不需要什么大数据分析，凭经验，凭对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。
　　刚才我们说了，OPPO、Vivo是一个三高的模式，没有采取低价路线。有的品牌特别强调性价比，说我的东西很好，卖的价格那么便宜，按道理应该是势无可挡地抢占市场份额，但是事实似乎不是这样。OPPO、Vivo主力产品的销售价格已经在2000～3000元之间了，不能算很便宜。可能比华为要略低一点，但，非常接近。
　　手机这种产品比较有意思，是消费者随时随地用的，而且是在公开场合、在社交的网络里用的，这种产品除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品，总体上来说就不能太便宜。对顾客来说，太便宜就是没有面子，太便宜就显得自己的收入不是很高。
　　这样一弄之后，好像只有比较特立独行、比较边缘的人，才用比较便宜的手机，或者收入比较低的人，才用比较便宜的手机。这样的观念在社会上一形成，实际上不太有利于特别强调性价比的品牌。OPPO、Vivo产品的价值定位，强调了高品位的体验和社交功能，是很精准的。
　　我们还可以举一个类似的例子，就是优衣库。优衣库到中国来是＂二进宫＂。
　　2000年之前，优衣库第一次来中国，把自己定位成一个比较廉价的品牌。因为比较廉价，就不能租赁特别好的地方比如A类核心商圈的卖场，只能在地下室或者二三楼，装修也不好。东西卖得很便宜，但中国消费者不认可，不符合他们对外资品牌的期望，认为这个品牌可能是山寨的，和国内很便宜的服装没什么区别。
　　2000年之后，优衣库重新进入中国市场。在此之前，优衣库在日本也进行了营销或经营变革，不把自己定位成绝对便宜，而是定位成好产品好品质，不太贵，比较实惠。一到中国上海，在淮海路租赁几千平方米的特大卖场，装修不能说是豪华，但是非常漂亮，灯光明亮，立体的衣架，给人感觉这是一个大品牌，是个比较高档的品牌，价格又挺便宜。
　　实际上优衣库在中国市场的定位比日本市场稍微往上拉了一点点，定位于中国年轻的中产阶级。同样的产品，价格比日本卖得要贵一点。