执行力达成公司目标的关键

　　当今社会，公司之间的竞争愈来愈激烈，而变化、速度与危机更被称为21世纪的特征，在这个变化不定的环境中，企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？答案只有一个，那就是需要强大的执行力。
　　执行力是实现战略的关键
　　一个成功的企业，离不开正确的目标决策和高效的执行力，二者缺一不可。再好的目标决策，执行不力，也是一纸空文。目标决策与执行力的关系就好比是灯塔与航船，目标给予执行以方向性指导，而执行力则使航船顺利躲避暗礁、风浪，直抵目的地，使愿景、既定目标成为现实。
　　执行力就是部门和个人理解、贯彻、落实、执行企业决策的能力，反映目标决策的贯彻程度，是部门及其员工在工作过程中充分运用可利用的各种资源和手段去实现公司各项技能目标的综合能力。
　　执行力，就是如何把发展战略落实和实现的能力，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是构成企业核心竞争力的重要一环。如果我们只将目标写在纸上，不去很好地贯彻执行，我们就只能被竞争对手打败，要实现这一目标，我们就必须拥有比竞争对手更强的执行力，这样才具有竞争的优势，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
　　战略的正确无法保证组织的成功。没有执行力，所有卓越的方案，都只是空谈；所有完美的计划，也都只是幻想。我们说，＂三分战略，七分执行＂，即百分之三十依赖于你的战略，百分之七十依赖于你的执行力。
　　执行不力的主要表现及原因
　　工作中，执行不力执行不到位的情况时有发生，甚至还有个别令不行禁不止的现象，这些都会严重制约公司目标决策的实现，阻碍公司的发展。
　　执行不力的几种表现
　　一是执行决策随意性。有的分、子公司与部门在执行公司的决策时，与自己息息相关、员工又能接受的决策就积极执行，反之就拖延或不认真执行。
　　二是执行决策片面性。公司多次强调整合资源，聚合能量，但有的机构站在自己角度片面地理解公司的决策，缺乏全局观念，各自为政，单打独斗。
　　三是执行决策简单化。有的部门单纯地认为不做＂绊脚石＂就是执行。在部门的工作中，常常是工作有要求无检查，有安排无结果，有制度无奖惩，由于工作缺乏监督检查和考核，致使工作无创新、无突破，停留在表面化和一般化水平上，许多工作都未能达到预期的效果。
　　四是执行决策找借口。这是许多部门和个人的通病，是我们在执行力上最常见也是最致命的问题。没有执行找借口、执行不力找借口、出了问题找借口，总是把责任推给其他单位或别人，自己游离于责任之外，最终使政令不能畅通，团队丧失斗志，企业不能做强。
　　执行不力的四大原因
　　人员的原因。一是执行人员的能力未达到管理者的要求，他们对公司的决策和领导的意图认识不到位，甚至有偏差，也就不可能很好地贯彻落实，更談不上保质保量地完成；二是执行人员的思想素质未能达到管理者的要求，他们缺乏整体观念和大局意识，只考虑自己和小团体的利益，未能站在整个公司的角度来认识问题，解决问题，利己思想作祟；三是执行人员的责任心不强，工作中马虎应付，敷衍了事，不愿深入实际、深入群众，只是发号施令，不想扎实做事；见利就上，见难就让，拈轻怕重，趋轻避重；四是员工缺乏明确目标，工作无驱动力，自然执行不力。
　　制度的原因。首先，在制度的形成环节上，缺乏系统的管理体系。制度之间不能构成有机联系，操作性不强。其次，在制度的推行环节上，缺乏必要的宣传和沟通，缺少科学的评价和激励机制，使员工缺乏执行制度的积极性和动力。再次，在制度的落实环节上，缺乏强有力的监督机制，没有具体部门从事监督检查工作；对制度落实效果的考核力度不够，与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。
　　文化的原因。首先，缺少执行力建设的文化基础。没有具有自身特色的企业文化做依托形成执行习惯；其次，各类管理主体的职责划分不够明确，该管的没有管到位，不该管的没有放权；再次，内部的沟通、协调不够，团队协作能力不强，致使管理者执行力差，疲于应付，降低了管理效率。
　　机制的原因。现有的机制决定了事业部与事业部之间，业态与经营业态之间是独立核算的经营单位，各自都从自身考虑，致使资源整合的速度缓慢，聚合的能量力度不够。
　　提高执行力的主要措施
　　影响执行力的因素是多方面的。因此，我们必须建立系统的执行管理模式，以目标管理为核心，全面提升公司目标决策的执行力。
　　提高对抓好执行力的认识。首先要意识到这是体现工作方法和工作作风的问题，同时也应该是衡量思想意识的一个重要标志。是否具备抓好执行力的意识，可以上升到讲不讲大局、讲不讲政治的高度。公司决策层结合公司实际贯彻执行国资委、商社等上级的工作部署，这是执行的第一环节；公司决策制定后，作为公司的各级组织，主要的工作就是执行公司的决定，经常性的、大量的工作是抓规范、抓落实、抓细节、抓考核，这是执行的第二环节。各级部门要办好自己的事情，用好自己的员工，做好自己的工作，严格执行到位。要想方设法抓执行力。执行以结果为导向，员工对工作结果负责，管理者对团队的绩效负责。在执行的过程中，必然会遇到许多难以预料的困难和问题，我们一定要树立执行取胜的观念。在执行中，要提倡创新方法抓执行力，注重创新渠道抓执行力，重视创新思维抓执行力，但关键要强调创新效果抓执行力。
　　科学制定并层层分解合理的目标。这是提高执行力的前提。我们在制定目标时，一定要按照目标设定的原则，把目标设定得明确简洁、可衡量、有挑战性、切合实际、可检查、可操作，不能模棱两可。公司的目标一旦确定，就要及时分解到各经营单位、内部部门，各部门再将本部门的目标分解到经营部、小组，最终分解到个人。将相对抽象的目标融入各部门甚至是各岗位的工作职责中，将岗位职责细化、立体化，使每个目标层次做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环。下一级与上一级签订目标责任书，使各级部门及个人都有明确的工作目标，能在工作中找到努力的方向，形成工作的动力，分别完成各自的目标，最终达成公司目标。endprint
　　抓住重点明确职责。这是提高执行力的基础。我们要抓住关键绩效指标这个重要内容，按照各部门各岗位说明书之下的关键绩效指标抓重点，抓住目标的关键性。公司各部门的关键业绩指标可分效益类、营运类、组织类。效益类就是财务类，它体现了公司创造普遍价值的利益，代表的是企业的盈利水平。营运类指标就是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量。组织类指标是实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标。组织指标搞好了，能够对企业绩效起到积极作用，因为员工素质提高了，工作干劲会更高，自然效益就会提高。根据关键业绩指标来设计工作目标，可以实现工作目标的明确性和可测量性，也为团队及员工的工作指明了重点方向。
　　加强督促跟踪检查。这是提高执行力的核心。执行力不强最普遍的问题是有布置无检查，即使有好的目标和执行人，在执行的过程中也难免不出偏差，如未及时发现并纠正，就很难达到目标要求，有时甚至会给组织带来毁灭性的打击，由此可见，跟踪检查在执行中至关重要，是执行的核心所在。我们在完成每一项目标任务时，都要严格按照指定的目标计划，对照检查，发现问题及时纠正，＂令必行、禁必止＂，凡是公司的规章制度、决定、决议，任何人、任何部门必须无条件遵守和遵照执行，用制度管人，制度大于个人，任何人不得有凌驾于制度之上的特权，保证目标的顺利实现。
　　公开标准客观考核。这是提高执行力的关键。目标绩效管理事实上是一种民主管理，它并不是用来为难员工的，目的是为了调动员工的积极性，提高员工的素质，促进公司业绩的提升。所以，我们一定要公开考核标准，让大家做到心中有数，这样即使员工成绩差了，绩效低了，也不会有所埋怨。作为考核者，决不能掺杂个人的感情色彩，一定要以客观的态度进行考核，给员工一个公正的评定，并与员工进行沟通，对考评优秀的员工要给予各种不同形式的奖励，对考评较差的员工，要帮助他们提出改进意见和努力的方向。
　　深化激励机制。这是提高执行力的保障。我们要充分运用物质和精神相结合的手段和因素，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发员工的積极性、主动性和创造性，以保证公司目标的实现。在实施激励时，我们要善于运用＂换位、定位、到位＂的三位一体。换位就是站在员工的角度，设身处地地考虑员工的工作动机、付出劳动的艰辛程度以及给公司发展带来了多大的作用；定位就是通过换位思考、沟通、观察其工作与生活言行，从而准确把握员工的现实内在需求或奖励的价值、形式、时间等；到位就是根据员工的岗位贡献，及时兑现奖励。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的低级需求满足了，他会追求更高的需求，个人价值的激励则是人的最高追求，这种激励就是包容和信任，它能唤起人最光辉、最有价值、最宝贵的忠诚与创新，信任他人，不仅能有效地激励人，更重要的是能塑造人。工作中，我们一定要善于运用这个最简单、最持久、最＂廉价＂、最深刻的激励措施，是一种最好的绿色激励。
　　建立执行力文化。这是提高执行力的灵魂。执行力文化是企业文化的核心部分，而执行力文化的核心部分是企业的运营机制，各级部门管理者要在公司目标的引导下，不断激励员工，合理奖惩，对员工出现的偏差给予及时的指导和帮助，并辅以系统的培训，逐步形成一个注重实效、勇攀高峰的企业氛围，以改变员工的信念和行为，不断提高公司的绩效。