怎么建立自己的企业文化企业新的竞争力企业文化美的

　　一提起企业文化，人们脑海中就浮现出松下幸之助、海尔张瑞敏等名字，好像这一向是大公司才干的事，小企业只忙着赚钱，或者赚的那点钱还不够扩大再生产，哪有资金和精力投入那些可有可无的事情呢？这恰恰是一个误区。一个企业的发展壮大、可持续发展，很可能就与企业文化建设密不可分。因此，我曾在一次演讲中提到＂企业文化是纲，纲举才能目张＂。当时就有人说：＂这是否提得太过了？＂我说：＂不，这是事实，也是真理！谁违背了这个真理，就会失去自己的事业！＂企业文化建设，70年代源于日本。80年代，美国人潜心探求日本企业成功的奥秘时提出这一概念，并逐渐发展成为一种管理理论。其实，一个企业自诞生的那一刻起，企业文化也就同时产生了。过去，企业文化是由自发到自觉的过程，是从低级到高级的过程；而现在，企业文化已从实践层面上升到了理论层面，为人们所重视和研究，并被视为影响21世纪企业成败的决定性因素，从而引起了所有企业家的重视。下面，我们随便找几家企业来看看文化对经济的推动作用。松下，是世界级的管理天才。他从一个仅有小学四年级文化程度的学徒，成为世界电器王国的老总，靠的是什么？靠的是文化。这种文化是松下理念的核心。松下提出＂自来水＂经营理念，他想让世界上所有的人能像享用自来水一样地用上松下生产的物美价廉的电器产品。由于这样的定位，松下提出的产业报国等7种精神和水库式经营法则等5项法则，构成了松下经营理念的精华。这些价值观铭刻在世界各地的松下员工心中，他们抱着一致的理想，以最好的产品、服务为信仰，从而产生了一种巨大无比的松下力量。所以，松下的这种文化渗透到了他的各种经营活动与产品设计中。而正是这种文化最终实现了他的愿望，松下成为拥有22万种产品的世界全球化电器王国，给人类带来了源源不断的电器产品，且渗透到世界的每一个角落。
　　搬到开源写字楼以后，办公条件有了很大改善，但仍旧很少有人打领带。后来知道这是微软的传统，在哪个国家都一样。1996年1月，我第一次去西雅图总部出差，又验证了我的猜测。更使我惊讶的是：在那里大冬天很多人还穿短裤！如果说我们在＂一招＂穿短裤是不得已，而在西雅图，恐怕他们是肉吃得太多了。 有一个流传很久的笑话，说是一次IBM和微软要举行谈判，为了缓和气氛，IBM的人特意去商店买了牛仔裤和T-shirt，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带。我挺喜欢这个故事。其实微软成功和伟大之处，就在于一群普通的员工，能够以自己的方式不断努力着去实现自己的梦想。
　　企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的＂灵魂立法＂。企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。企业文化是企业可持续发展的最重要关键因素之一。企业文化的定义在网络上一搜至少有一百多种。我们可以不与理会，我们关心的是企业文化现象的体现，我认为现在大体有六类现象：1、价值观念；2、思维方式；3、行为准则；4、习惯氛围；5、工作作风；6、人际关系。重中之重是习惯和环境氛围。总之企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的，这样的企业文化现象任何企业都有。一个公司的企业文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。这就是企业可以扼杀一个企业的原因。既然凡企业都有文化，我们还倡导企业文化干什么？她有什么作用？她又怎样与企业的CIS战略联系？怎样创造能够使企业可持续发展的企业文化？这些看似复杂的问题，我认为只要解决一个主要问题去操作，其他就迎刃而解了，那就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。有了这个什么价值观、思维方式、行为作风、人际关系等等现象在良好的习惯和氛围中熏陶和改善，也就创造了良好的可持续发展的企业文化。
　　对于希望建立一种＂灵活＂机制的CEO来说，目标管理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。 5、补偿和奖励 补偿和奖励是价值观最为直接的体现，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例不会太大，基本工资才是员工的收入主要来源，按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现，团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义，而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和控制力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数量并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，所以福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情，工作与私人的时间界限区分得很清楚；与此不同的是民营企业，他们喜欢在下班后或者周末开会，出差时间往往不是周一到周五，因为在文化的假设下，员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法，加班在这里并没有什么特别涵义，将自己的工作做好才是唯一的目的。
　　关键词:怎么建立自己的企业文化,——企业新的竞争力企业文化美的手册