企业如何用心留住人才

　　＂21世纪什么最贵？人才！＂这看似是一句玩笑话，却道出了大多数企业管理者的心声。据《2017高级经理人压力状况调查报告》显示，有46.6%的高級经理人认为自己所在公司在发展中遇到最主要的困难是＂人才‘招不来，用不上，留不住＂。可见，人才，是企业能否顺利发展的重要因素，而人才流失，也成为了各位企业管理者的＂不能承受之痛＂。
　　当提到如何留住人才时，可能浮现在大多数企业管理者脑海中的第一个想法便是＂提高薪酬＂。然而现实中这种方法真的好用吗？答案却是不一定。其实，每份工作的要求、每个员工的需求都不尽相同，如何平衡这诸多方面，保证人才不流失，则是企业管理者在面临这类问题时真正需要解决的关键点。
　　工作像个蓄水池
　　——当进水少于排水时
　　想解决企业的人才流失问题，不妨先回到这个问题的源头：是什么导致了人才想要离开？
　　其实每份工作都像是个巨大的蓄水池，一方面工作资源通过＂注水口＂或多或少地注入这个＂水池＂中，为工作带来＂活水＂。另一方面，工作要求需要个体通过＂排水口＂源源不断地进行工作产出，这也是工作的主要目标。然而，这池水究竟是怎么流动起来的呢？它又是怎么影响到员工个体去留的呢？
　　据传，马云曾经说过：＂辞职无外乎两大原因，一是钱给少了，二是心受委屈了。＂从工作要求——资源模型的角度来看，马云强调的都是工作资源＂输入＂的不足。
　　所谓工作要求——资源模型，是Demerouti在2001为了研究好工作＂这池水＂，提出的一个模型工具。工作要求，顾名思义指的是工作中需要个体持续不断地身体和心理努力，例如工作量、不确定的工作环境以及情绪劳动等等。而工作资源呢？大多数人的第一反应可能是把工作资源与薪酬画等号，但实际上工作资源的种类要宽泛得多。
　　工作资源可以是组织层面的：薪水、职业机会、工作安全；
　　个人与社会关系层面的：上司和同事支持、组织气候；
　　工作层面的：角色清晰度、决策参与度；
　　任务水平层面的：绩效反馈、技能多样化、工作意义、工作重要性等等。
　　工作资源能促进工作目标的实现、降低工作要求，减少生理和心理付出，激励个人成长和发展。
　　在工作要求——资源模型中，工作要求和工作资源分别会引发两种心理过程：
　　持续的工作要求→耗尽员工精力→工作倦怠→损害健康；
　　可得的工作资源→激发了员工工作动机→工作投入→积极的工作结果。
　　在这样的影响路径下，心理学家研究发现，充足的工作资源可以使人感到工作的意义，对工作更加负责。反之，当个体感知到的提供的工作资源不能使工作目标达成时，便会失去对工作的控制感，并意识到工作要求过度，察觉到一种生理和心理上的枯竭，从而失去工作的价值感，引发个体工作倦怠。
　　再回到马云那句话，一方面，＂钱给少了＂意味着组织层面的薪水这一工作资源支持不到位，导致员工有离职的意愿；另一方面，＂心受委屈了＂说明员工在组织中觉察到的人际关系不佳、领导支持不到位、工作自主性不强等，这些也会使人感到情感类的工作资源支持不足，同样会造成＂人才流失＂。
　　确实，当面对自己的＂工作水池＂愈发干涸时，每个员工都会有种＂感觉身体被掏空＂感。然而可惜的是，现实中，企业的管理者可能更多考虑的是工作要求的问题，例如工作目标如何设定、工作如何分配等，而对工作资源的输入与工作要求的输出是否匹配关注甚少。但只有＂注水＂与＂出水＂平衡，才能保持工作成为一池盈盈活水。
　　对于一份工作来说，工作要求的＂输出＂一般不会轻易变化，但工作资源的＂输入＂却可以不断调整。想要留住人才，提高薪酬只是增加工作资源中的一个方式。但由于不同企业所处的状况不同，提高薪酬往往会带来牵一发而动全身的效果。通过＂给钱＂来＂留人＂并不那么具有可操作性，效果也并不一定好。但值得庆幸的是，工作资源覆盖面非常广，员工对工作资源的需求也远远不是＂提高薪资＂那么单一。企业完全可以从情感上的工作资源入手，为员工提供源头活水。
　　组织的承诺
　　——用＂心＂留住人才
　　＂人才流失＂是因为工作资源与工作要求不匹配，导致员工产生＂枯竭感＂。但如果想通过提高情感上的工作资源来＂留住人才＂，就要搞明白是哪些心理因素会让个体留在组织里？
　　为什么有的老员工宁愿放弃高薪也要留在组织里？为什么有的工作看起来并不有趣，却使员工不愿离开？这当中，是组织承诺在起作用。
　　所谓组织承诺，反映的是员工对组织的忠诚度，是员工感受到的自己与组织的联结。组织承诺分为情感承诺、规范承诺、持续承诺三种。
　　情感承诺：指员工对组织的情绪依恋与认同感，员工愿意留在组织中，喜欢组织的文化氛围，觉得能够实现自身价值，愿意为组织奉献。例如诸葛亮，别的＂领导＂多次请他出山均遭拒绝，但诸葛亮却被以人为本、懂得三顾茅庐的＂刘氏企业＂所吸引，为这个企业奉献一生，这很大程度上是因为被＂刘氏企业＂的理想、文化与氛围吸引。
　　规范承诺：指员工感到有责任留在企业中，觉得在道义上要留在组织中，如果离开组织就辜负了组织的培养。例如关羽、张飞当年为了匡扶汉室、为了兄弟情义，即便刘备多次兵败寄人篱下，也誓死追随刘备。
　　持续承诺：指员工觉得离开组织会得不偿失，意识到为组织付出了很多＂沉没成本＂。员工认为如果离开组织，没有更好的下家，只能选择继续留在组织里。许攸最初投奔袁绍，在袁绍称雄天下风光无限时留在他身边，并非许攸忠于袁绍，而是他认为除去袁绍没有更好的选择。
　　想要增加员工的情感类工作资源，首先，企业管理者需要了解组织与员工缔结了怎样的心理契约。员工愿意为组织的发展做出何种贡献，而组织又能提供什么资源，能在什么程度上满足员工的发展愿望；其次，企业管理者需要评估双方对心理契约的履行情况，即组织在各个层面上付出的工作资源与员工的付出是否平衡，是否满足了员工的心理需求；进一步，企业管理者可以通过增强员工对组织承诺的感知，来＂优化＂组织与员工缔结的心理契约，从而增强情感类工作资源的补给。
　　具体来讲，组织可以有的放矢地增强员工对＂组织承诺＂的感知：在员工发展上，组织需要遵守＂员工第一的价值观＂，以人为本，关注企业中人的需求，并支持员工发展；在工作中，企业管理者需要明确工作任务并准确传达；在组织氛围上，企业管理者需要营造一种公平公正的社区感，提高员工的归属感等等。
　　当然，＂不识庐山真面目，只缘身在此山中＂，在降低员工离职率、扩大员工工作资源这件事上，企业还可以寻求专业机构的帮助，第三方视角更可能看到管理的症结所在，并给出专业、全面的建议，对员工进行针对性的调查与培训；另一方面，专业机构的相关服务（例如员工帮助计划EAP服务），可以有效地帮助员工调整心态，增加与组织间的沟通技巧，焕发工作活力。
　　例如，某客服中心的离职率居高不下，究其原因，一方面客服的工作性质需要员工时刻保持高度热情，在工作上进行源源不断的情感输出，这非常容易造成情绪上的枯竭；另一方面，工作要求需要他们保持较低的投诉率以及较长的工作时间。这就造成了＂输入＂与＂输出＂间的矛盾，让希望得到发展的员工有心理契约被违背的感觉，对组织承诺日渐模糊。
　　随后，该客服中心在专业机构的指导下，制定了详细的员工帮助计划活动方案。在活动方面，在员工工作压力较大的时候，组织了各种体验活动，例如＂路演＂，关爱孕妇等活动，使员工感受到生活中的情感需求被满足；在团队方面，企业一方面注重团队氛围的培养，举办诸如＂约跑＂＂羽毛球比赛＂等体育运动，促进员工融入组织；在个体层面，通过专业的测试帮助员工个体更加了解自我工作状态，使员工在工作中更加游刃有余，通过定期的培训与咨询，帮助员工提升心理资本，培养积极心态。正是通过从组织到个体，从物质到心理多管齐下，提升了员工工作资源的供给，才使得员工的离职率有较大的下降。
　　＂问渠哪得清如许，为有源头活水来＂。员工个人的工作能够流动起来，工作满意度提升，需要工作资源的＂注入＂与工作要求＂输出＂的平衡。而只有企业管理者在＂工作资源＂上的不断＂开源＂以及＂引流＂，使员工体验到充足的能量，才是＂留住人才＂、推动企业发展的至真奥义。