小团队如何撬动大事业

　　Managershare：当越来越多的组织在做小团队、项目小组时，有哪些关键点？如何助推小团队成就大事业？
　　Google的搜索引擎程序，是由五个人写的，Facebook也是如此；苹果公司，通过＂简洁＂、＂精英小团队＂来实现持续的成功，苹果的项目团队的规模始终很小，他们相信真正有才华的人愿意承担责任，小团队比大团队更专注、更有动力，更能高质量的工作。
　　百度公司的一项100万美金的＂百度最高奖＂，就是专门颂发给团队规模在10人以内，并且是由一线员工、经理级组成的＂去领导＂团队。
　　特别是当企业外部环境的变化加快时，越来越多的企业尝试通过阿米巴经营体、小微企业、柔性组织的方式，以更灵活的组织形式去激励员工的创新潜力，一方面也减少组织的运营成本和风险。
　　以＂小＂应＂变＂
　　当越来越多的90后成为职场主体，如何帮助年轻人，年轻的团队真正成为市场的弄潮儿，在实现他们梦想的同时，实现组织目标，是许多企业都在思考的问题。他们有更敏锐的互联网意识，有更发散、创新的思路，而在传统的组织架构和流程中，一个新项目、新业务的开展要通过流程论证，而激情可能会被时间消磨殆尽。
　　无论是传统企业，还是互联网公司，都面临着新经济形式下的新挑战。传统行业在摸索如何把业务搬到互联网上去运作，苏宁电器两年前更名为苏宁云商，足见其对组织架构和商业模式的颠覆力度；而互联网行业，也在希望＂将天上飞的信息落到地上＂，百度这两年也在做O2O，开始从＂连接人与信息＂到＂连接人与服务＂，你可能已经在用百度团购、百度外卖了。
　　互联网行业与传统产业，已经不约而同的进入了线上线下的融合时代。于是，在互联网时代下，企业的外部环境变化非常快，让很多企业开始尝试新的业务和利润增长点，而很多业务要通过＂试错＂去实验和校准，一边做一边调整，一边找方向一边聚焦目标，而小团队更易灵活应变，且投入不高。
　　比如，在百度公司，就有许多小团队，他们在做着不同亦或是类似的业务。公司就是要让大家从不同的角度、不同的方式切入，看看哪一个可能最先跑到终点，或者跑出一片新的天地，企业已经开始真正实践从＂指哪儿打哪儿＂转变为＂打哪儿指哪儿＂的转变。
　　小团队凭什么超越？
　　在互联网时代，特别是一些互联网企业、新兴产业、转型期的传统企业，没有可借鉴的商业模式，只能依靠快速试错、快速执行，在执行的过程中尽快找到方向，去做调整；或者，业内已有商业模式，简单复制将无法超越对手，需要全新的创新思路和方法。
　　而小团队对于资源的要求也相对简单，主要不是人力资源，且组织调整比较灵活。并且，许多时候，投入人员多少与实际产出没有必然联系。可能三五人团队做出的一个产品，其用户量会比三五百人做出的产品市场规模、影响力还要大。
　　有不少优秀的业务模式，往往都是小团队创新的结果，比如腾讯的微信，且小团队也更易发挥团体智慧。此时，执行力已成为互联网时代的制胜关键。
　　那么，如何降低试错成本？如何让员工勇于试错？该如何对其激励和绩效评价……这一系列问题都在拷问着人力资源管理。当传统的绩效管理方式被挑战，企业开始去KPI、去中心化时，要看什么？
　　＂要看这个业务是不是对市场真正产生了一些影响，是不是真正达到了战略高度。＂百度组织发展副总监杨洋说，＂这对于HR来说，不仅仅要为业务选、用、育、留好人才，更要能帮助业务看得准、站得稳，做得到。＂
　　百度在多年前，就开始做一项研究，每年都要对高绩效、有创新能力的团队进行分析，发现在百度成功的小团队中，有四方面核心能力特别突显，杨洋对此做了具体描述。
　　第一，坚定目标。
　　团队一定人有一个大家共同认可、清晰的目标，乃至使命感。像百度的许多团队，认为自己所做的事情是要改变用户，乃至改变世界的。所以，无论遇到多大的挑战和困难，这些团队依然能为了这个目标凝聚在一起，不会轻言放弃。
　　第二，打破常规。
　　为什么你做的一款产品，能够超越对手？不是因为你成本低，而在于某些功能上一定实现了竞争对手所实现不了的，这一点又是市场上的痛点，用户的刚需。这个时候，就需要团队有创造性的解决问题的方式和方法。
　　第三，汲取智慧。
　　想法碰撞和经验复盘。今天已不是靠个人智慧，而是要靠群体智慧作战。百度的很多团队在遇到困难和瓶颈时，常用的方法是复盘，请一些公司内部的专家、业界的专家一起来探讨，会碰撞出很多新的火花。
　　第四，促进共赢。
　　建立信任和伙伴关系。这体现在团队的内部和外部两个层面上。内部更多指的是团队成员彼此间的信任，尤其目标尚不清晰的新业务，要让大家能够没有顾忌地讨论、争执，让彼此相信，对方都是为这个事业而努力。对外，则是要获得上下游企业的信任。
　　＂诊断-干预-机制＂助推小团队成长
　　在百度内部，有许多项目组式的小团队。那么，如何帮助小团队取得成功？杨洋从人力资源角度，分享了三个方面的做法。
　　首先，诊断。
　　百度连续四年做了＂人力资本指数＂的研究，在这个指数中，关注了员工贡献意愿、留任意愿、组织创新指数、价值观指数这四个维度，分析得出：评价分数跟员工的绩效呈正相关的关系。
　　除了这四个指数，公司还会涉及到与其相关的一些驱动纬度。比如，组织机制方面目前做的怎么样？团队的合作配合层面做的怎么样？领军人物（管理者）的层面上做的怎么样？通过从不同层面来评价这个团队的员工，对这个团队的反馈。还可以通过数据分析出，该团队跟公司的关系是怎样的？团队员工最关心的问题是什么？
　　其次，干预。
　　百度被称为＂最大学＂的互联网公司，公司内部、团队成员之间都互称老师、同学。因此，共同学习提升一直是百度的特点。在百度，每年都会组织优秀团队的评选、推荐和经验分享活动。
　　在日常的培训中，HR部门除了会设计一些专门的课程，更多的会采用团队共同去解决问题的方式，以组织研讨会的方式来帮助团队解决问题。也就是说，是通过提升和改变整个团队的认知，从而影响到行为的改变，进而提升到促进能力的改变，最终关注的是实现对业务的改变和提升。
　　由于百度的内部变化非常快，因此极为关注团队的融合问题。也许今天A团队和B团队的业务还在各大自独立运作，明天A和B就要整理合起来做了。那么，怎么帮助团队快速融合，让两个团队快速建立信任、形成愿景？
　　很重要的一点是，HR们会帮助他们解决个体的问题，用不同的工具和方法，比如AI（欣赏式探寻），IBM业务领先模型，联想复盘的模式等来识别，通过把一些干预的工具整合起来，然后针对不同的场景，需要怎么样认知，然后在团体上应该怎么样处理，最后回归到在业务上应该怎么样达成目标。
　　同时，百度希望未来由管理者自己去做组织发展、学习和引导的角色。因此，百度对管理者的培养，不仅仅是培养传统的领导能力，更多的是在培养如何带动团队成员更多的思考，引导团队共同形成决策，共同落地和共同执行的能力。由传统的＂火车头＂驱动，变成每节车厢都有动力的＂动车组＂。
　　第三点，机制。
　　很多人都知道＂百度最高奖＂——十人以下的普通员工团队，＂百万美金＂的奖励，足以表达百度对小团队的重视程度。
　　百度不会用指标、不会用KPI去评价团队绩效，他们更看重是否＂对公司产生卓越贡献＂，比如，是否在技术上、在对用户的服务上，有着重大的战略意义和价值。
　　从2012年开始，百度每个周末都会搞一个＂Hackathon（黑客马拉松）＂竞赛，所有工程师都可以参与，无论做研发、还是交互都可以，三三两两组成一个小团队，自己定义一个方向，把自己的想法做成一个成品，或者实验品。公司所有技术、产品副总，包括李彦宏都会一起到现场跟员工一起讨论他们的产品，现场评选出＂黑马大奖＂。
　　＂我们认为真正的创新不是体现在员工有多少想法，而是员工有多少个把想法做成实际产品的过程，所以这个活动叫做‘行胜于言’。＂杨洋如是说，＂有很多好的想法，在评选会当期就被业务团队认领，直接就用到了业务上。而这个机制覆盖的人群更广，在这样一个环境下，没有士兵和将军，不再有组织的中心化、层级化概念，任何人都可以去实现梦想。＂