格兰仕家电业中心之地的揽才效应
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1978年9月28日至今，格兰仕已经从一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山两地拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研发和制造中心，其自主开发的空调、冰箱、洗衣机及电烤箱、电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电为全球170多个国家和地区的消费者所使用。对于这样一个立志于＂建百年企业 造世界品牌＂的公司来说，吸引和招揽大量优秀人才便成为重中之重的任务。
利用中心优势大力揽才
虽然格兰仕总部所在地顺德并不是一个中心大城市，但顺德却可以称得上是中国家电业的中心基地，除格兰仕外，美的、海信科龙、万和等家电知名企业的总部也都设在顺德；除此之外，顺德地处珠江三角洲的中心地带，交通非常便利。格兰仕人力资源部部长杜金永坦言，与其他一些行业的优秀人才多集中在北京、上海等中心城市不同，家电行业的性质决定了真正在中心城市工作的对口人才很少，格兰仕希望招募的人大多集中在东莞和深圳关外的制造基地，而顺德作为家电业中心的地位以及与东莞、深圳之间方便的交通条件使得这些人才非常乐意来顺德工作，这让格兰仕在招募人才时显得游刃有余。
当然，对于那些在中心城市工作的对口优秀人才，格兰仕也在极力争取他们加盟。杜金永透露，公司最近刚刚招到一名从事研发技术规划的高管，他毕业于清华大学，之前一直在北京从事研发工作。＂格兰仕能够吸引他加盟，主要基于公司的三大优势，首先是发展平台，他来格兰仕将管控整个集团的研发规划工作；其次是工资，格兰仕许诺的工资比他现在高30～40%；最后是福利，公司特别给他安排了探亲假等福利，解决了他的后顾之忧。＂杜金永表示。
大学生：下一个30年的核心人才
除了高管人才外，格兰仕非常注重对应届大学毕业生的招募和培养。杜金永介绍说，格兰仕的校园招聘已经持续了6年，去年虽然遭遇了全球性金融危机的袭击，但格兰仕仍然招了600名大学生，减去培训试用过程中流失的人员，最后真正到岗的是583名。对于这些大学生，格兰仕的计划是，在未来2～3年时间内培养成中、基层的管理干部。
杜金永还介绍说，今年10月份，格兰仕就将启动2010年的校园招聘，将招聘销售类、生产制造类、研发技术类、质量控制类和综合管理类这五大类职位，300名以上的大学生。＂格兰仕已经走过了超过30年的发展历程，而近几年招来的这些大学生，公司计划作为人才第二梯队培养，希望他们成为下一个 30年发展的核心人才。＂
3+4+5=人才培养机制
杜金永表示，为了有效吸引和留住人才，格兰仕确立了 ＂人是格兰仕第一资本＂的人才观。围绕这一人才理念，人力资源部制定了三大计划、四大流程、五大制度的人才培养机制。
三个计划：
向日葵计划——大面积地培养基层后备力量。
长青藤计划——有计划地培植中层后备力量。
红高粱计划——培养接班人，为每个关键岗位培养接班人。
四大流程：
招聘——把第一个纽扣扣准，招好合适的人，招才进宝。
选拔——把种子选对，放到合适的岗位，优化优选。
培训——把苗子育好，精心培育，提高成活率，提高成材率。
留用——把根留住，把心留住，提高人心占有率，提高口碑影响力。
五大制度：
导师制：所有新人进行入职教育后，分配到新岗位，要指定部门负责人，找到前辈作为新人的职业技能和精神态度的导师，定期辅导并反馈情况。
1369制：新人进入一家公司心理变化波动最大的几个关键点，就是第1天、第30天、第60天、第90天。 因此，在这个几重要的关键点上，公司人力资源部门与相关部门的负责人要与试用期员工进行面谈，掌握其心理动态，及时给予指导建议。
职业规划制：新员工进入公司时，要与新员工签订目标协议书，给予其挑战性工作，提出希望，塑造新员工，帮助其制定职业生涯规划。
轮岗换岗制：新员工进入公司后，经过几年的培养，要根据其个人条件与能力，进行轮岗与换岗，培养其全面综合素质，通过不同岗位的轮换，能培养其团队协作精神。
终身交往制：对于核心员工与关键性人才，要保证＂流而不失＂终身交往，即使由于各种原因离开了公司，人力资源部门也要保持与其联络，离职前要进行面对面沟通，了解其离职原因，以便进一步改进改善人力资源工作不足。
对核心人才的人性关怀
对于其他非中心城市的企业来说，核心人才流向周边更大的城市是颇让人力资源管理者头疼的一件事，然而杜金永表示，这种情况在格兰仕很少发生。＂我们的人才流动去向一般是同类家电企业，很少有人会去周边大城市发展。＂
针对这种情况，格兰仕与公司的核心骨干员工（主要集中在研发和销售这两个部门）一般都签订了竞业禁止协议和保密协议。同时在对他们的人性关怀上，格兰仕有明显的倾斜。人力资源部每年都会找这些核心员工开座谈会，听取他们的意见和要求，并反馈给集团，尽可能地给予支持和帮助。＂通过这样的措施，我们有效保证了最大程度上减少核心人才的流失，尤其是流向竞争对手。＂杜金永介绍说。