电话游戏在公司上演真的不好玩

　　回想一下：每次你在做一件事情的时候，最终的结果和你最初的想法完全一致吗？相差甚远吗？是不是在不经意之间，事情就偏离了方向。在创新中，这更是一大隐疾，是很多创意最终没能收到好效果的根本原因。
　　你小的时候可能也玩儿过＂电话＂游戏。同学们在教室里围坐成一圈，老师趴在身边的第一个小朋友的耳旁说一句悄悄话，然后他传给下一个人，然后下一个人传给下下一个。就这样一个个地传到最后一个人的耳朵里。我们会发现，最后一位小朋友说出的句子总是和最初的相差甚远。这也是这个游戏的乐趣之所在。
　　原意的扭曲源于一种叫做＂累计误差＂的概念。组织在进行创新的时候也会有同样的遭遇。每当推行新产品和新服务时，原本的创意总是不经意地在执行过程中流失或演变。这也是＂累积误差＂在作怪。
　　一个新的创意产生了，在执行的时候它会从一个部门传达到另外一个部门。这和我们在玩＂电话＂游戏时的经历如出一辙。个人来负责听取、传达和分享一句话，然后在传达过程中总是会一点儿一点儿地改变原句。这种过程就像是生产流水线，当它重复生产已有产品时会非常高效。但是，如果想要发展点什么新产品，这样僵硬的线性流程就会摇摇欲坠，因为没有什么先例可以参考。
　　商业案例做好了？好的，传递下去。产品说明书出来了？我有了，下一个。IT技术整合？正在做。这样的例子在法律合规、培训和营销中比比皆是。
　　虽然有时也会有倒回去看和检查的步骤，但这一般只发生在你的部门之前和之后的部门，并不会有全局或者＂整条流水线＂的检查。因此，最终的结果就是大规模高效率地执行了错误的想法。
　　在执行中错失良机就是因为最初的创意意图并没有保存下来。每一个涉及到的＂部门专家＂都会不可避免地进行再次编辑，添加或者删减一些特征和语言，直到他们觉得这个创意足够引人注目。于是乎，创意的原型就这样一次一次地被动摇，直至最后，面目全非。
　　这种问题的解决方法其实非常直接，最需要的只不过是大量的结构调整。抛弃原来流水线，建立一种新的团队结构，以保证以顾客为中心的想法能够最终实现。
　　根据我多年培训不同地点不同行业的客户的经验，我发现能够成功将创意原汁原味地呈现在顾客面前的执行团队具有以下4个共同特征：
　　1.它要有一个紧密的核心团队。
　　保留核心创意的第一步是创建一个多职能的执行团队，把他们集中在同一个办公地点，让他们紧密合作直到试验品或者最初的可行作品发布。执行团队的大小要根据创意的大小来定，但是一般来说，最高效的团队拥有5~9名队员就足够了。团队越庞大，越难以快速地聚合和沟通（还记得在幼儿园玩电话游戏时你要等多久才能等到你旁边的人在你耳边说悄悄话）。和软件的研发团队相似，这样的团队模型会有利于实时合作和快速决策。
　　2.在整个执行过程中，他们一直代表着客户的需求和价值主张。
　　确保你的团队里有一人来自于客户需求研究团队。在整个创意执行过程中，他始终扮演着客户的角色，代表着客户的声音。他们的任务是站在客户的角度发现、识别、证明那些＂毫无商量余地＂的部分，像防护栏一般地确保创意在讨论中原意不会被受到破坏和歪曲。
　　曾经和我们一起工作过的一个保险公司的创意执行团队，他们囊括了几位参与过最初的客户调查和创意建设阶段的成员在团队里。正是这几位成员，他们拥护客户需求，确保原创意的完整性，并且最终能跟终端用户产生共鸣。在改变产品名称造成对原创意的阻拦时，这些客户拥护者能够通过添加简短的描述将产品名称和原创意结合起来，保证吸引客户的效果。但是，他们坚持的也有可能是客户的随机反馈。因此，专用客户反馈中心的支持对于客户调查是至关重要的，也是需要被保护的。
　　3. 他们使用实验性讲故事的方法保证决策者充分了解整个流程。
　　领导者、决策者和相关领域专家需要了解这些面向客户的决定背后的原因。这样在试运行的时候他们才能确保原创意中正确的元素被保留下来。书面材料虽然很有帮助，但是他们数量太大，高层决策者很少能够完整地阅读。相反地，创新执行团队需要做的是让高层决策者简单地＂穿上客户的鞋子＂。
　　比如说，在我们和假日酒店(Holiday Inn)合作的改善他们酒店大厅体验的项目中，我们与我们全球的执行团队合作，为项目高管和赞助商提供了全套的体验之旅。让他们从客户的角度亲自体验并且检验整个的改造创意。这就让他们更好的理解了客户所谓的＂毫无商量余地＂的部分。
　　4. 他们根据创意原型工作，而非模糊的、抽象的、数字类工具。
　　大多数时候，传统的流水线执行过程是依靠文件资料来讨论、分享信息和取得进展的。这些工具其实在代表设计方案、基本原理的能力上比创意原型差了许多。不论是一个写满了购物体验的故事板，一个3D打印的消费品模型，或者一个可点击的PDF电子版产品等等，这些产品化的东西能让所有的项目参与者从中获益。
　　核心团队应该着力一起打造这样一个创意原型。这就迫使他们可以充分地讨论他们关于创意建议的价值，深刻理解创意的内在核心含义，然后决定保存什么，删除什么。一旦完成，这个创意原型就从此作为客户测试的激励点，它经过精细打磨的版本最终也会作为发布产品时一套兼具细节和经验的评估体系。这个原型包含的细节上的选择和决策，可以激励在不偏离创意本身的情况下相关专家在各自关注点进行反复地、积极地讨论。这是Excel表格和几张简单的PowerPoint所做不到的。
　　小时候＂电话＂游戏之所以有趣，就是因为最终的结果和最初的想法相差十万八千里。但是这样的惊喜对于做生意而言一点儿都不好玩。做生意需要的不是＂累积误差＂，而是使用上述4条原则来贯彻执行创意。这样当你有新产品面世的时候，你能确保它就是你的客户所想要的。
　　乔恩·坎佩尔 | 文乔恩·坎佩尔是全球化创新设计咨询公司Continuum策略总监和服务设计领导力团队成员，该公司在波士顿、洛杉矶、米兰、首尔和上海都设有分部。乔恩主管创新能力相关项目。
　　翻译：齐菁