驱动力读后感字

　　《驱动力》是一本由丹尼尔·平克 (Daniel H.Pink)著作，平装出版的2018-6-1图书，本书定价：223，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
　　《驱动力》读后感(一)：少说＂如果＂，多说＂既然＂
　　本书核心：传统的＂萝卜加大棒＂的奖罚激励理念已过时，驱动力3.0，自我激励，更适用于复杂的、需要创造力的的工作场景中。
　　思考：是什么在激励着你？
　　＂如果实现了1000万，我就会很开心。＂
　　＂既然我热爱帮助别人，那么我就去做这样的事情吧。＂
　　＂用＂如果……就＂的人，远远不如用＂既然……那么＂的人更加能够调动自己内心的热情。＂
　　在《远见》中说，你需要不断询问自己：你喜欢做什么？擅长做什么？这个世界需要什么？
　　可能我们无法一下子找到让我们能够自我驱动的场景，但不管在生活中，还是工作中，多去寻找这样的心流时刻。
　　《驱动力》读后感(二)：内在驱动力更有利于个人与企业的业绩。书有点旧了，案例太少：3星|丹尼尔·平克《驱动力》
　　作者名气比较大。英文原版是2010年出版的。主要的思想是：胡萝卜加大棒式的激励，效果弱于员工/学生/儿童内心的驱动力。全书给出许多实验研究结果和少许的实际案例来证明。
　　目前看这种管理思想比较常见，算是常识了。另外企业的案例太少。
　　总体评价3星。有一定参考价值。
　　以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
　　1：尽管如此，本书2010年在美国率先出版时，我已经做好了迎接一场口水大战的准备。毕竟这本书的核心思想与美国当时盛行的商业智慧相悖。无论企业规模大小，大多数领导者都认为：外在动机才是激励人们的最佳方式，他们把这个叫作＂胡萝卜加大棒＂。#40
　　2：人有其他更高级的驱动力。如果管理人员和企业领导者尊重这些驱动力，它们就能让企业受益。#296
　　3：驱动力1.0、2.0、3.0：驱动力1.0假设人类是生物体，挣扎求生；驱动力2.0假设人类同样会对环境中的奖励与惩罚做出回应；驱动力3.0，也就是我们现在急需的升级版本，假设人类同样有第三种驱动力——去学习，去创造，去让世界变得更美好的动力。#320
　　4：如果驱动力2.0的核心假设成立，那么微软与维基百科一决高下的结果就绝不可能出现。维基百科的成功似乎违背了行为学的一些原则。#351
　　5：通过调查，拉克哈尼和沃尔夫获取了大量动机，但是他们发现：＂以乐为本的内在动机，也就是参与项目时能感受到的创造力是最强大、最常见的动机。＂他们还发现，绝大多数程序员称他们经常能够达到一种叫作＂心流＂的最佳挑战状态。#375
　　6：行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。#468
　　7：麦肯锡顾问公司预测，美国现在只有30%的工作增长来自推算型工作，其余70%均来自探索型工作。其中一个重要的原因是：千篇一律的重复性机械劳动可以外包或者自动化，但涉及艺术、情感及其他内容的非推算型工作则不能如此。#483
　　8：驱动力2.0系统的核心信条实际上可能对依靠右脑的探索型工作有害，而这种类型的工作恰恰正是现代经济赖以生存的。#492
　　9：换言之，奖励有时候很奇怪，它就像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成苦工，把游戏变成工作。#583
　　10：研究人员在对波士顿联邦储备银行出具的报告中写道：＂我们的3个实验中包含9项任务，其中有8项任务激励越大，表现越差。＂#651
　　11：综上所述，胡萝卜加大棒的7个致命弱点如下：●会导致内在动机消失；●会造成成绩下降；●会扼杀创造力；●会抑制善行；●会鼓励欺诈、走捷径及不道德行为；●会让人上瘾；●会滋生短视思维。#915
　　12：如果完成任务需要思维技巧，哪怕是最基本的，那么奖金越多，成绩越差；但是，如果完成任务需要的只是机械技巧，那么奖金产生的效果就与他们预计的一样，奖金越多，成绩越好。#953
　　13：自我决定理论认为人类有三种内在需求：能力（competence）的需求、自主性（autonomy）的需求和归属（relatedness）的需求。如果这些需求得到了满足，我们就会行动积极、工作高效、心情愉悦；但如果这些需求受到阻碍，我们的积极性、工作效率和心情愉悦度就会直线下降。#1135
　　14：X型理论假设，人类会逃避努力，只为金钱和安全感而工作，因此他们需要被控制。而Y型理论假设，对人类来说工作与游戏和休息一样自然，主动和创造随处可见，如果人们投身于某一个目标，他们就会寻求责任。#1192
　　15：X型行为：更多地由外在激励因素而非内在欲望驱动的行为，它较少关注一项活动的内在满意度，较多关注这项活动能够带来的外部奖励。#1216
　　16：有证据显示，最成功的人一般不直接追求通常意义上的成功。他们之所以努力工作、克服困难、持之以恒，是因为他们有着掌控自己生活、了解外部世界、完成某个长期目标的内在欲望。#1241
　　17：I型行为：围绕着内在而非外在激励因素构建的思考方法以及生活途径。它的能量来自我们自己决定自己的生活方向，自主学习和创造新事物，以及通过我们自己做得更好的内在需求。#1244
　　18：1962年，在美国国会就职的第一个女性克雷·布斯·卢斯（ClareBootheLuce）曾向总统约翰·肯尼迪提过几条建议。她告诉肯尼迪：＂一个伟大的人，就是一句话。＂#1291
　　19：当你思考自己的目标时，就从这个大问题开始：＂你的那句话是什么？＂#1299
　　20：只关注结果的工作环境（ROWE）：是指员工没有日程表的办公，员工不需要在某个时间待在办公室，而且任何时候不在办公室里都没有问题，他们只需要把工作完成就好。#1405
　　21：ROWE的基本原则：无论职位高低，所有人都停止做任何浪费自己时间、客户时间和公司时间的事情；员工有选择任何他们想要的工作方式的自由；每个会议都可参加、可不参加；没有工作日程表。#1421
　　22：英国经济学家弗朗西斯·格林（Francis Green）就指出，工作中个人缺乏决定权是英国生产率下降、工作满足感降低的主要原因。#1485
　　23：谷歌工程师亚历克·普劳德富特（Alec Proudfoot）的20%项目研究的是如何提高混合动力车的性能。在一次接受电视台访问时他说：＂谷歌的所有新想法差不多都是在那20%的时间里冒出来的。＂#1562
　　24：2007年，一项对美国两所法学院进行的研究发现，在校三年内，学生总体幸福感直线下降，其中很大一部分原因是他们对自主的需求被遏制。但是那些在课程选择、作业以及与教授的关系上有更大自主权的学生，其幸福感的下降程度要低得多，最终律师资格考试的成绩也更好。#1601
　　25：告诉你为什么把零花钱和家务活混在一起对孩子不利：如果家长把金钱和做家务联系在一起，就把零花钱变成了＂如果-那么＂型奖励。这就给孩子发送了一条明确而且明显错误的信息：如果没有报酬，任何孩子都不会愿意收桌子、倒垃圾或者自己铺床。#1805
　　26：控制带来的是服从，自主带来的则是投入。正是因为这个差异，I型行为的第二个要素出现了：专精，是指把想做的事情做得越来越好的欲望。#1879
　　27：绿色货运、萨特游戏公司以及雇用了专利怪人的公司一般采用两条策略。首先，这些公司向员工提供了我所说的＂金凤花任务＂（goldilock stask）：既不太热门也不太冷门、既不会过于困难也不会过于简单的挑战。#2000
　　28：在多个研究中，德韦克发现，给儿童设定表现目标，比如在考试中拿高分，对相对简单明确的问题有效，但是这通常会抑制儿童把学到的知识运用到新地方的能力。#2042
　　29：这些答案都不对。这些研究人员发现，最能精确预测准新生是否成功的，是＂坚毅＂这项既非智力也非体力的特征，即＂对长期目标的坚持和热情＂。这些正在接受训练的新生的经历，证实了第二条专精法则：专精是一种痛苦。#2082
　　30：希斯赞特米哈伊的另外一个发现更让人惊讶：较之休闲娱乐，人们在工作中更容易达到心流状态。工作通常具备自成目标体验结构：清晰的目标、即时的反馈以及与能力相匹配的挑战。当它具备这些结构的时候，我们不仅会更享受工作，而且会把工作做得更好。#2165
　　31：互联网专家和作家克莱·舍基（ClayShirky）(6)说，最成功的网站和论坛一定都有一些I型态度深入其DNA。它们被设计成能激发内在动机的样子，这一点通常显而易见。如果你听取舍基的意见并且做到以下3点，你也能让你的网站做到这一点：●营造一种环境，让人们参与时感觉良好。●给用户自主权。●尽可能保持系统开放。#2255
　　32：这是两个系统之间最后一个明显的差异：驱动力2.0系统以利润最大化为中心，驱动力3.0系统不拒绝利润，但是它同样强调目的最大化。在公司经营的3大领域我们可以看到这种全新的目的驱动的第一次潮涌：目标、誓言和政策。#2348
　　33：高绩效的秘密不是我们的生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力，而是我们的第三种驱动力，是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。#2508
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　　《驱动力》读后感(三)：这个时代不需要更好的管理，它需要自我管理的复兴 ——丹尼尔·平克著《驱动力》小摘小述
　　[按]本书是美国畅销书作家丹尼尔·平克继《全新思维》之后的又一力作，是一本关于积极性，并且带有一定的未来学意味的职场著作。书中将驱动力进行分代，分别是驱动力1.0时代、驱动力2.0时代和驱动力3.0时代。其中，驱动力1.0时代的驱动力是生物冲动，也就是想尽一切办法生存下来；驱动力2.0时代是寻求奖励，避免惩罚，这也许就是当下的时代；而驱动力3.0时代则是自主、专精、目的，即人们会主动将自己掌握方向的愿望一探究竟、会有把所做之事做得越来越好的强烈欲望、会有超越自身的渴望。
　　为了便于论证，平克提出了一个I型和X型两种对立的行为，I型行为是更多地由外在激励因素而非内在欲望驱动的行为，它较少关注一项活动的内在满意度，较多关注这项活动能够带来的外部奖励。而I型行为是围绕着内在而非外在激励因素构建的思考方法以及生活途径。它的能量来自我们自己决定自己的生活方向，自主学习和创造新事物，以及通过我们自己做得更好的内在需求。
　　I型行为和X型行为之间存在6大区别，分别是：
　　第一，I型行为是后天习得而不是先天形成的。
　　第二，从长远的角度看，I型人比X型人表现水准更高。
　　第三，I型人不会对金钱和认可嗤之以鼻。
　　第四，I型行为是可再生资源。
　　第五，I型行为能让生理和心理状态更好。
　　第六，I型行为依赖于三种营养素：自主、专精和目的。
　　（P104正文出现了重点字眼的印刷错误，希望再版时能够更正）
　　一、书中的叙事
　　被列入小学语文新课标必读丛书的《汤姆索亚历险记》中，曾经在西部沙漠流浪的前水手马克·吐温构造了一个有趣的情节。大意是说，波莉姨妈让汤姆把她家75平米的栅栏刷成白色，任何人听来都觉得是一项无聊的工作，更甭说要成为中国小学生榜样的汤姆了。但是，汤姆之所以成为汤姆，一个重要的原因就是他的＂天赋异禀＂，面对着如此没有意义的工作，看着远处走过来的好基友本，汤姆心生一计。
　　汤姆对本说，不要把颜料涂到栅栏上认为是一件苦差事，这其实是一种特权，是一种内在的激励方式。听到基友这么说，本顿时来了兴趣，于是好奇地问汤姆，自己能不能试着来几发？汤姆果断地拒绝了。几番来回之后，本以苹果作为交换条件，才使得他得到了刷栅栏的机会。
　　没多久，其他的基友们也都来了，他们都掉进了汤姆设置的圈套，好几个都刷了栅栏，而且都算作了汤姆的功劳。
　　通过这个故事，马克·吐温提炼出了一条原则：＂所谓‘工作’就是一个人被迫要干的事情，至于‘玩’就是一个人没有义务要干的事情。＂这就是贯穿本书始终的汤姆索亚效应。从某种意义上来说，＂工作＂与＂玩＂之间的一种评判标准是奖励，朴素地解释是，如果达成这个目标我会获得奖励，那么这个行为就是工作；如果达成这个目标我不会获得奖励，而会收获喜悦，那么这个行为就是玩。丹尼尔·平克在书中也通过列举各式各样的实验来阐明，奖励让内在动机消失了、奖励让成绩大幅下降、奖励在扼杀创造力、奖励抑制了善行。
　　本书中穿插着大量故事、案例、实验的叙事，在充分调动右脑思维的同时也对论点论证提供了大量的论据，这一点是此类书籍好读的一方面。另一个角度而言，正是这些分散的故事，也从某种程度上消减了中心论点的接受和梳理。这也是很多此类书籍的共性。
　　二、小摘
　　1.推算型与探索型
　　行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。推算型工作是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作。也就是说，完成这个工作有一个算法。而探索型工作则与之相反。正是由于没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出一个新的解决方案。商店收银台的工作大多是推算型的，按照某种特定方法一遍又一遍地做同样的事情；而广告案策划则基本是探索型的，必须绞尽脑汁想出新点子来。
　　2.外部激励
　　外部激励在短期内会有效，但是不利于长期性工作。
　　外部激励像处方药品或者非法药品，用量需要越来越大。
　　苏沃洛夫解释说：＂一旦提供奖励，它就会让人上瘾。有条件的奖励会让代理人下次遇到类似的情况时也期待有奖励，这反过来会迫使委托人一而再再而三地使用奖励。＂
　　3.艺术家的内在驱动力
　　对受内在动机激励的画家和雕刻家来说，发现的乐趣和创作带来的挑战就是奖励，他们更能经受住考验，渡过没有报酬、不被认可的艰苦时期，而这段时间在他们的艺术生涯中难以避免。第三种驱动力也有自己的爱丽丝仙境，在这个世界中另一个悖论也随之出现。
　　研究表明：＂有些艺术家之所以能在绘画和雕刻道路上苦苦追寻，是因为创作本身的快乐而非外部奖励，而且他们所创造的艺术也得到了更多社会认可。最终得到外部奖励的人，恰恰是那些最没有动力追求外部奖励的人。＂
　　4.关于目标
　　不应把目标当做便利的非处方药，而应该有选择性的设定目标，把目标当做需要监督指导的处方药。
　　目标使我们注意力集中，但是同时也使我们的关注面变窄。
　　这里所说的目标更多的是强加给他人的目标，如生产目标，这样的目标使得参与者不惜一切代价达成这个目标，也就使其行为产生违反职业道德的偏差。
　　5.胡萝卜大棒的7个致命弱点
　　第一，它们会令内在动机消失；
　　第二，它们会令成绩下降；
　　第三，它们会扼杀创造力；
　　第四，它们会抑制善行；
　　第五，它们会鼓励欺诈、走捷径以及不道德行为；
　　第六，它们会让人上瘾；
　　第七，它们会滋生短视思维。
　　6.两种奖励类型
　　＂如果–那么＂型奖励是个错误，应把它改成＂既然–那么＂型奖励。比如说，＂现在你做好了海报，而且干得很出色，既然这样，那我请你出去吃午饭吧。＂
　　正如德西和他的同事所说明的：＂如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。＂ 与之类似，阿马布勒在一些研究中发现：＂最高层次的创造性是由把奖励视做额外奖金的主体创造的。＂
　　一定要记住这条非常非常重要的警告：＂既然–那么＂型奖励若一再重复，就可能变成＂如果–那么＂型的意料之中的津贴，而这最终会降低表现水准。
　　首先考虑非物质奖励，其次提供有价值信息。
　　科学证明，我们原本认为＂胡萝卜大棒＂这种激励因素是人类商业中自然而然的一部分，但其实这种典型的20世纪的激励因素只是在某些时候有效，而且只在相当狭窄的地带中有效，其范围窄得惊人；＂如果–那么＂型奖励，即驱动力2.0系统的中流砥柱，不仅在很多情况下都效率低下，而且会粉碎高层次的创造思维能力，而这些能力正是如今和将来社会经济进程中的关键；专业表现水平高的秘密不是我们的生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力，而是我们的第三种驱动力，是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。
　　7.自我决定理论
　　自我决定理论认为人类有三种内在需求：能力的需求（competence）、自主性的需求（autonomy）和归属的需求（relatedness）。如果这些需求得到了满足，我们就会行动积极、工作高效、心情愉悦；但如果这些需求受到阻碍，我们的积极性、工作效率和心情愉悦度就会直线下降。
　　8.工作的自主权
　　面向未来的企业所发现的，是自主的几个基本要素之一，尤其是涵盖工作4个方面的自主权：做什么样的工作，什么时候做，怎么做，跟谁做。Atlassian的经验表明，要出现I型行为，人们必须在以下4件事上能够自主：工作内容、工作时间、工作方法和工作团队。
　　驱动力2.0假设：如果人们拥有了自由，他们就会逃避，自主是一种绕开责任的方法。驱动力3.0则基于不同的假设：人们想要负责任，而确保他们对自己的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，是达到这个目标的必经之路。
　　工作内容自主中包括有20%的时间去做奇思妙想的内容(研究副项目)、联邦快递日。
　　工作时间自主:ROWE：＂只问结果的工作环境＂（results–only work environment）。
　　9.心流
　　心流对专精至关重要，但是心流不见得一定会带来专精，因为这两个概念作用于不同的时间线，一个发生在当下，另一个需要数月、数年甚至数十年才会显现。你我可能明天早上就达到了心流，但是我们两个中没有人能一夜之间达到专精。
　　专精和心流的感觉一样美妙，但通往专精的路上没有鲜花盛开，上空没有彩虹环绕。如果那条路真的那么美好，我们中间会有更多人踏上行程。专精很伤人。有时候，应该说很多时候在通往专精的路上都没有那么趣味盎然。这也是心理学家安德斯·埃里克森（Anders Ericsson）的著作告诉我们的。他对职业成就进行了开创性的研究，提出了全新的理论解释专精是如何培养出来的。他说：＂很多特质以前被认为是天分，但实际上它们是至少10年的高强度练习的结果。＂体育、音乐或者商业上的专精需要长期的努力，这个时间不是一个星期或一个月，而是10年，需要付出艰难、痛苦的努力，需要全身心投入。社会学家丹尼尔·钱布利斯（Daniel Chambliss）称之为＂卓越的平凡＂（the mundanity of excellence）。
　　10.目标
　　目标可以分为两类：表现目标（performance goals）和学习目标（learning goals）。在法语课上得A是表现目标，能够说法语是学习目标。德韦克说：＂两个目标都很正常也很普遍，而且都能为取得成就提供能量。＂然而，只有一种目标能带来专精。
　　给儿童设定表现目标，比如在考试中拿高分，对相对简单明确的问题有效，但是这通常会抑制儿童把学到的知识运用到新地方的能力。
　　比如说荣华富贵或者功成名就，我们可以称之为＂利益目标＂（profit goals）；另外一些人则抱有＂内在志向＂（intrinsic aspiration），比如说学习和成长，帮助其他人改善生活，我们可以称之为＂目的目标＂（purpose goal）
　　11.专精是一条渐近线
　　塞尚是位大器晚成的画家。研究艺术家职业生涯的芝加哥大学经济学家大卫·格兰森（David Galenson）认为，塞尚大器晚成的原因之一是，他永远在努力完成他最好的作品。一位批评家曾这样评价塞尚：＂一个设计的最终成品，永远不会是在一瞬间灵光乍现创造而来的；相反，他带着无限的警惕接近它，跟踪它，一会儿从这个角度，一会儿从那个角度……对他来说，最终成品是一条他无限接近但永远不会到达的渐近线。＂ 这是专精的自然属性：专精是一条渐近线。 你能接近它，跟随它，能离它非常非常近。但是和塞尚一样，你永远不能触摸到它。专精不可能完全实现。
　　这条专精抛物线是挫败感的原因之一。为什么要伸手企及自己永远不可能完全得到的东西呢？但这也正是诱惑的来源之一。为什么不去伸手企及呢？要知道，追求过程中的快乐大于实现的快乐。归根结底，专精之所以吸引人，正是因为它总是在闪躲。
　　两个系统之间最后一个明显的差异：驱动力2.0系统以利润最大化为中心，驱动力3.0系统不拒绝利润，但是它同样强调目的最大化。在公司经营的3大领域我们可以看到这种全新的目的驱动的第一次潮涌：目标、誓言和政策。
　　12.誓言
　　誓言很重要。如果你仔细听，也许你能察觉到一点声音上的差别，那是略微的更以目的为导向的声音。我之前提到过加里·哈梅尔，他说：＂描述管理目标时通常会用‘效率’、‘利益’、‘价值’、‘优势’、‘焦点’、‘差异’这样的词语。这些目标很重要，但是它们缺乏唤醒人类心灵的能力。＂商学院的领导者＂必须找到方法来让日常商业活动充满更深层次、更荡涤灵魂的奋斗目标，诸如荣誉、真相、爱、公正和美＂。将人们所说的话人性化，你也许就能将他们所做的事情人性化。
　　《驱动力》读后感(四)：能用钱解决的，都不是问题
　　文 / 董小琳
　　前几天，闺蜜小娟发微信说：
　　琳，我家儿子越来越难管了，可怎么办呀？
　　--怎么说？ --之前我听说，做家务能培养孩子的责任心。就跟他约定，做一次家务得一朵小红花，十朵花可以换一个玩具。 --哈哈，真有你的。然后呢？ --最近，也不知怎么了，直接给玩具，都不管用了。刷完牙，牙刷牙杯随手一扔；洗完脸，毛巾到处乱放……别说帮忙了，一个大人跟在后面都收拾不过来。 --那你们聊过吗？孩子怎么说？ --他对我，就跟没听见似的……
　　为什么天性喜欢玩具的孩子，突然不为所动了？
　　也许你会说：我这还单身着呢。小孩心里怎么想的，谁能知道？
　　好吧，那我们换个场景。
　　周末了，看着一直没时间整理收拾的小窝，你突然有了兴致。 撸起袖子忙活了一天，把家里各处都打理得井井有条。 看着整齐干净的房间，成就感油然而生。
　　这时，有人出100块，让你下周继续打扫房间，你还会这样溜溜干一天吗？
　　必然不能。
　　至少能偷懒的地方就偷懒咯。
　　同样是做卫生，为什么心情会相差这么多？
　　在这本《驱动力》中，作者丹尼尔·平克说——
　　新世纪，与以逻辑分析为主的左脑能力相比，右脑能力变得越来越重要。其中包括了艺术创作能力、共情能力、发明创造能力以及全局思维能力。
　　也就是说，目前被广泛使用的＂胡萝卜加大棒＂激励手段，已经逐渐失去了效力。
　　做了家务，就有奖励。逻辑上没问题。
　　但无论是孩子，还是成人，却都会对物质奖励，越来越麻木，最终失去兴趣和行动的动力。
　　那，怎么办？
　　任务不同，激励不同
　　书中有一个蜡烛难题，如下图所示。
　　要求大家用最少的时间，将蜡烛粘在墙上，同时蜡油不能滴到桌子上。
　　参与实验的人被分为两组，其中一组被告知：如果获胜，会有奖金。
　　结果是，没有奖金激励的组，反而更快地完成了任务。
　　那么，如果改变一下初始条件呢？
　　这次的任务，有奖金的组员用时更少。
　　为什么？仅仅因为，第二次的盒子里，没有放图钉？
　　第一次的环境，需要探索，需要我们突破眼前看到的情况，发现新的策略。 而第二次则很直白地告诉大家：把蜡烛放到盒子里！
　　这，就是机械性与创新性任务的区别。
　　这个实验，不仅让我们看到两种任务的区别，还告诉了我们：
　　1、奖金会扼杀任务中的创造力； 2、在简单操作性任务中，奖金是最有效的驱动力。
　　因此，下次当你觉得做事＂没意思＂时，可以先问问自己：
　　我正在做的是机械性任务，还是创造性任务？
　　如果是单调重复的，可以通过发掘其多样性，或者调整奖金、收入等物质激励，让自己重新获得满格的执行动力。
　　如果是需要更多的创造性，就要用到书中作者讲的Drive 3.0系统了。
　　找对你的奖励模式
　　明天，要进行路演了，可负责做海报的你还没有一点头绪。
　　老板：＂如果今晚十点前，你做出有震撼效果的海报，这个月奖金就给你上涨10%。＂ 你：＂如果我今天能把海报做完的话，就用奖金给自己买个礼物。＂
　　结果，海报能按时完成吗？
　　90%可能性不大。
　　很可能在考虑买什么礼物的问题上，你又浪费掉不少宝贵的时间。
　　没错，这就是上图中的＂如果-那么＂型奖励。
　　仅对机械性任务有效果。
　　我们不妨退回到布置任务时，老板只问了一句：＂完成海报，你还需要什么？＂
　　于是，你在心里迅速地评估了下工作量，向老板提出必须的资源支持。同时，一个完成任务的行动方案逐渐成形。
　　这次完成的可能性有多大？
　　80%没问题！
　　这时老板又说了：＂海报也做完了，而且很出色。既然这样，我们出去吃个夜宵吧。＂
　　这样的奖励，传达出的是一种欣赏，一种肯定，一种未来继续努力的动力。
　　没错，这就是图中的＂既然-那么＂型奖励。
　　现在你得到的奖励，属于哪一种方式呢？
　　开启Drive 3.0
　　阿尔法狗战胜了人类的世界冠军，酷哇机器人也已经开始上街扫地了。如今，人与机器之间的差别越来越小，大量机械任务交给了人工智能。
　　因此，启动Drive 3.0，驱动自己去做创造性任务，势在必行。
　　那么，要如何启动呢？
　　作者说，取决于你是否具备自主、专精和目标的能力。
　　这项任务是我想做的吗？我应该关注哪些方向？能跟谁合作一起完成？最后期限应该是什么时候？（自主工作的四个要素） 在完成任务的过程中，我是否能经常体验到心流的状态（可参见《心流》评论文章）？ 我是否对＂没有最好，只有更好＂十分确信，并且刻意练习着自己的专业能力？ 我是否有强烈的＂主导自己的生活，延展自己的能力，让生活更有意义＂的深层欲望？
　　如果以上问题，你的答案都是肯定的，或者有了明确清晰的思考。那么，恭喜你成功地开启了自我管理的Drive 3.0系统，搭上了新时代的快车道。
　　这本书中，我们能看到最近很热的概念，像心流、像刻意练习。
　　同时，作者用新时代的驱动力概念，将它们串联了起来，形成一个有效激励、驱动成长的闭环系统。
　　在读书的过程中，我一直有种将一颗颗珍珠串起的感觉，最终获得了一串价值不菲的项链。
　　人类并非天生被动顺从，仅仅需要那根香甜的胡萝卜（金钱）。 充满好奇，善于创造，因为有所在乎而拼搏努力，才是我们的本性！
　　现在，你准备如何驱动自己的内在动力呢？欢迎留言。
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