领英中国总裁沈博阳我一定亲自面试前位早期员工
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推荐语：每家公司都有自己的HR，然而招聘核心人才的重任更需要CEO承担，尤其对创业型公司而言，你的员工怎样，你的企业便怎样，决定一个公司文化的不是创始人，而是早期的团队和员工。创业公司在很多方面的条件可能都相对较弱，作为CEO，请找到你能找到的最好的人，并敏于留住优秀员工。领英中国总裁沈博阳认为人才是任何一家企业最重要的资源，把人管好是一门艺术。
提到团队，无非是做好三件事：招人、留人、走人。即怎么把好的人招到，怎样通过好的管理、好的企业文化把好的人才留住，其次是怎么把不好的人请走。
中国人才求职首选因素
基于2015年领英中国统计的人才趋势报告，我们可以看到中国的人才在考虑工作的时候首选的因素，排在第一位和第二位的分别是薪酬待遇和职业发展。
第一条是薪资待遇。这应该是情理之中，钱当然很重要，但除了钱，找工作的时候人们同样在意的是长远的发展，所以期权、股票也很重要。因此不论怎么样，该谈钱的时候还是要谈钱，只跟团队成员谈情怀、理想，这个是不够的。
第二个是职业发展。我加入的这家公司能不能有一个更好的职业发展？这跟公司的品牌等因素都有关系，当你的公司业务蒸蒸日上的时候，他会对职业发展有好的预期，所以这一项也是排在很靠前的。
比较有意思的是大家对于上班地点的远近或工作强度等并不是非常关注。所以说，我们中国的职场人，一是相对比较实际，二是更加重视企业文化、个人发展等长远的选择。而一些相对＂辛苦＂的因素，比如上班远近、加班等等大家反倒觉得并不是需要放在前面去考虑的。
好员工的普适标准
我们能不能找到一个通用的、普适的标准来衡量一个好员工的基本素质？
我印象里最早也是杰克·韦尔奇提出的，他把这个标准抽象到了一个更高的层次，无论什么样的企业，无论所处什么样的行业，好员工要具备的三个最基本的素质是：
1. 诚信。无论竞争多激烈，只要是诚信的人他就不会突破底线，因此诚信永远要放在第一位上。
2.聪明。这和员工上没上过北大清华没有关系，能不能迅速学会一些东西是最核心最基本的素质。
3. 成熟度。这个非常重要，能力再强的员工不高兴突然走了，说明这个人不够成熟。有的员工50多岁了却不成熟；有的人大学刚毕业，情商却很高。因此成熟度高低与年纪无关，高情商才能成就高成熟度。
好老板的四个要素
一个团队里面不能光有员工，还要有leader，包括我们自己在内。一个好的、优秀的管理者，应该具备怎样的基本素质？
1. 真诚。真诚才会带来好的沟通与互动，这是一个优秀管理者的必备素养。
2. 洞察力。信息不确定的情况下要有迅速做决定的能力，要不断学习与践行，做出更加正确的决定。
3. 愿意甚至渴望与比自己优秀的人一起工作。这一点其实很难，尤其是对于很多年轻的管理者，他不敢让比自己更优秀的人跟他一起工作。但无论宋江还是刘备，他们绝对不是武功最好的一个，但是他们愿意而且有能力把各方面比自己优秀的人凑在一起。
4. 坚韧。坚韧的概念是什么？每个人都有七情六欲，都会难过。无论出了什么不愉快的事情，你能不能睡一觉后明天又高兴的来上班，这个就是坚韧。
招人是CEO最重要的事
1. 投入时间和资源。作为CEO你可能要投入50%甚至更多的时间去招人，把自己的资源也投入进去。雷军也反复跟大家分享，他做小米早期可能要花60%、70%的时间在招人上。
2. 招不到人是谁的问题？有人会说是HR的问题，是猎头的问题，大家都是这样在抱怨。但我要说，招不到人肯定是你的问题。肯定有管理者的因素在里面，这一个观念需要大家扭转。
3. 找到能找到的最好的人。我曾经在Google工作过5年，Google关于用人有一个非常有意思的说法：A类的人喜欢招A类的人，B类的人只愿意招C类的人，而C类的人喜欢招D类的人，所以当你招的人越差整个团队就会越差。
但是我觉得这句话不一定适用于创业者，因为并不是每一家公司能够像Google一样，有这么多A类的人愿意进来。所以我鼓励创业者，更多的还是尽快找到你能找到的最好的人。
4.要招多面手，形成即战力。对于一个创业公司，尤其相对早期的公司，你是更看重公司的即战力，还是一个员工长远发展的潜力？我给大家的建议是，早期的公司应该更看重员工在某一方面独当一面的能力，也就是即战力；另一方面，创业公司可能更需要那些多面手。当公司规模更大的时候，你可能才需要专长于某一方面的人。
5. 早期的核心员工非常重要。因为决定一个公司文化的不是创始人，而是早期的员工。是他们决定了一个公司的企业文化和价值观。因此，如果早期员工不认可你的文化和价值观，后面加入的员工对企业文化和价值观的认可度也不会太高。
我个人建议大家效仿我的做法：一定要亲自面试前100位早期员工。在组建糯米和领英中国的团队时我就是这样做的，在领英中国成立的最初一年半时间里，前100名员工（包括实习生）最后都要经过我面试，我亲自参与了超过2500多场面试，现在回头来看这个方法是非常有效的。
6. 说服大牛加入团队。我相信大家都非常感兴趣一个问题：怎么招牛人进公司？每当讨论这个问题的时候，大家总会提到乔布斯当年挖百事可乐CEO约翰·史考利进入苹果的例子，也就是那句经典的＂你想卖一辈子糖水还是想改变世界？＂
但这个故事其实是个反面案例，乔布斯没有做好＂招牛人＂这件事。招牛人最重要的是什么？
首先要判断这个人是不是真的牛。乔布斯觉得约翰·史考利是百事公司的，他就一定懂品牌，就一定是个牛人，就一定适合苹果。这是错误的。大公司出来的未必都是牛人，也未必适合你的公司。最重要的也是首先要做的是判断这个人是不是真的牛。
第二件事：描绘愿景。＂梦想还总是要有的，万一要实现了呢？＂我们作为一个创始人，当你跟别人沟通的时候，你一定要尽量把愿景想得更大，只有当你的愿景足够大的时候，你才能容纳更多的牛人。
最后，吸引牛人加入时要换位思考，考虑他现阶段最需要的是什么，当然，你也要学会寻求别人的帮助去说服＂大牛＂。这也是为什么我常跟创业者讲，在拿投资时，不光要看价格是否合适，也要看投资人能给到你怎样的帮助，尤其是在招人方面。
比如当年在我组建领英中国团队的过程中，沈南鹏给予了我们很大的帮助。在招募团队的核心成员时，沈南鹏与领英中国技术负责人和销售负责人分别进行了短短十分钟的交谈，但这对他们最终决定加入我的团队起到了至关重要的作用。
留住好员工
基于我们的人才趋势报告，大家可以看到员工跳槽的主要原因，排在最前列的是发展空间、工作内容和工作氛围等。
但我们反过来讲，排在最底下的是什么，反而是所谓的工作强度。也就是说，真正的好企业，很难出现一个员工因为工作强度太大而选择离开的情况，这个理由反而是次要的。能不能给一个员工好的发展空间，提供更有意义的工作内容，让他们学到新的东西，这才是员工最关心的。
我总结的企业管理还是要有一个基本的框架，有了这个框架，你的企业只要大的方向不错的话，你不会管理得太差。在这里我愿意把我使用的框架跟大家分享一下。
任何一个好的企业，哪怕一个比较小的企业，从一开始就应该去打造一个自己的使命、愿景、企业文化和价值观。这些并不是虚的，大家要选择相信它们。首先我跟大家讲一讲，使命和愿景有什么区别。
下面，我用Linkedln的例子跟大家讲一讲什么是使命、愿景、企业文化和价值观。
1. 使命。使命英文叫Mission，我们一帮人一起努力的目标是什么？这就是我们的使命，一定要很清晰的，让所有人统一思想，但又要有一定高度和方向。其次，这个使命必须要是能够激励人心的，不能遥不可及。
比如说LinkedIn的使命是：连接全球职场人士，使他们事半功倍、发挥所长。什么意思？当LinkedIn要进入中国的时候，好多人持有不同意见，这很正常。但这个时候我们的CEO跳出来讲：我们的使命是什么？我们的使命是连接全球职场人士，如果不能进入中国的话，我们必须把我们的使命改掉，所以这一句话是非常强大的，而且和我们的主营业务密切相关。
2. 愿景。直接翻译是Vision，就是非常远大的梦想，是30年之后、50年之后的梦想，稍微有一点遥不可及，但是又跟你的主营业务是相关的。LinkedIn的愿景是什么？是为全球30亿劳动力中的每一位创造就业机会，进而创建世界经济图谱，这个是一个非常远大的梦想。
3. 企业文化。每一个人都有个性，比如这个人是幽默的，那个人是严肃的，引申一下，一个企业里这么多人聚在一块，所共同反映出的一个企业的个性就是这个企业的文化。大家可以想一下，一个企业里面虽然有各种各样的人，但当他们凑在一块，真的能够体现出一种与其他企业不同的个性。
4. 价值观。价值观是衡量一个行为的准则，也是大家共通的语言。比如说我们的价值观是用户第一，那我们真的是不是把用户放在第一位？如果骚扰用户的话，那就是不符合我们价值观的。其次价值观还有一个非常大的好处，它是一个大家共通的语言，当你提出某一个词的时候，大家一下子就能明白。
以身作则
我个人觉得领导力最重要的一条，既是最容易做到的，也是最难坚持的，是什么呢？以身作则。就是这么简单，最难也是最容易做到的。
比如当你跟所有的员工讲，管理层必须要8点半来上班，结果你第一天8点半来了，第二天、第三天、第四天，10点、11点才来。你可能晚上工作到2点，但是你真的就没有办法以身作则。所以对领导力，最重要的就是你要求别人东西自己先做到，自己做不到的东西就别要求别人。
另外一点，要挑战现状。尤其对于一些中层的领导者，怎样做得更好？而不是在一个大的框架下循规蹈矩、按部就班。
再其次就是带领大家，真正的Leader能够引领大家往前走，这个是非常非常重要的。
最后一点就是激励人心，在适当的时候激励人心，经常庆祝胜利。
先做事or先做人？
＂走人＂一定是一件比较痛苦的事。大家一定要明白，让员工离开这对每一个管理者都是痛苦的，这是违背人性的。
所以当你感觉痛苦的时候，一定要调整好心态，因为当我们讲到＂走人＂的时候，其实没有一个理想的标准，什么时候该走，什么时候不该走，什么方式请别人走，其实是没有定论的。
我之前看到过一份非常有意思的图表，说任何一家公司，你把它放在一个高的维度去看的话，他无非是在做两件事，管人和管事。最好的公司，比如阿里巴巴、腾讯，既能把事做好又能把人管好，很多员工愿意在这工作，而且这公司的业绩高歌猛进，这样的公司真的非常少。
新的创业团队往往会出现一个现象：把人管得很好，或者自己感觉把人管得很好，但是事做得不好。这样的公司英语讲叫做Country Club，也就是乡村俱乐部。所有的人都其乐融融的，团建、吃饭，像一个Family一样。但这样的公司往往业绩做不到特别好，最后其乐融融的公司就倒下去了。
所以我建议，在公司早期，同时把人、事都管好真的是很难，我们尽量看结果，尽量先把事做好，尽量把＂赢＂先做了。当然我不是说的不注意人，更不是说对员工不好。而是在人的管理方面可以稍微严格一点。
以上就是我跟大家分享的关于组建团队的经验，说是组建团队，其实企业管理的方方面面和精髓都在这里谈到了。
但最终一句话，师傅领进门修行在个人。真正要把企业管理好，不光要了解这些道理，最重要的是不断践行和应用，在自己的企业管理实践中完善和摸索出一套适合自己的方法。
原文标题《领英中国总裁沈博阳：我一定亲自面试前100位早期员工》，本文有删减。