年收亿不搞金融不炒房子不上市华为靠的是什么

　　来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
　　不搞金融不炒房地产不上市，还有超过一半以上来自国外，华为靠的是什么？
　　1.巨额研发费用+技术创新
　　靠的就是华为的研发，靠的就是华为的技术创新，靠的就是华为舍得大笔大笔地把钱砸到研发里去！
　　事实胜于雄辩！看看数据吧：
　　近年，华为投入的研发费用占收入的比例已上升至15%左右，过去10年，华为研发投入高达3100亿元人民币，光2016年就投入了764亿元人民币。
　　2017年，华为的研发投入约达120亿美元，能排进全球前几位。
　　未来，华为将坚持每年投入100亿—200亿美元，确保研发力度，持续构建面向未来的竞争力。
　　我们再来看看台湾牛逼科技企业前五名2014年投入研发经费有多少? 台积电投入568亿台币研发，相当于16亿美元；
　　鸿海（富士康是其中的子公司）489亿台币，相当于14亿美元；
　　联发科433亿台币，相当于13亿美元；
　　台联电137亿台币，相当于5亿美元；
　　纬创134亿台币，相当于5亿美元。
　　也就是说，仅仅一个华为研发经费，远远超过台湾台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和！
　　2.坚定不移地发展实业
　　不仅产品做得好，华为还有一个最值得称道的地方——坚持不上市。
　　所谓的上市，意味着一家公司从＂生产经营＂转移到了＂资本运作＂，每天盯着股价，要应付各大股东，哪里还有心思搞实业？
　　在任正非眼中，搞金融的人光靠虚拟概念就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。
　　他不仅是这样想，也是这样做的，在他的带领下，华为可能是＂最苦＂的公司：
　　盛行＂床垫文化＂，每个人都有一个垫子，是加班时用来睡觉的，连任正非在他办公室也有一个简陋的小床；
　　72岁的任正非，甚至还在深夜独自一人在机场排队等出租车。
　　3.对员工，绝对的慷慨
　　毫无疑问，华为也是＂最慷慨＂的公司之一。
　　华为有17万名员工，任正非把98.6%的股权开放给员工，自己只拥有公司1.4%的股权。
　　这恐怕是全球未上市企业中股权最分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的公司，这恐怕是人类商业史上从未有过的景象。
　　这种＂苦难与慷慨＂，造就了华为的向心力和战斗力，难怪任正非说：不上市则有可能称霸世界！
　　我们可以看到，华为对于研发和创新的重视，同样我们也能感受到这一历经31年风雨的企业终于以其不懈的努力奠定了在行业中无可撼动的地位。
　　那么，华为一步步走向成功的背后到底有着怎样的经营之道呢？下面，我们带您走进华为，从任正非的亲笔文看华为的发展之路。
　　向世界级公司学思维
　　1992年，48岁的任正非第一次走出国门，访问美国。十九年后，他在《从哲学到实践》的讲话中这样评价美国：＂可靠的财产权、科学理性、现代资本市场，发达的基础设施，崇尚学术自由和创新精神的教育思想，富有活力的自由市场经济，多样性、包容性的文化，都是美国强大的关键，使之成为世界最伟大的国家。＂受到启发的任正非决定，向美国、向西方学习世界级公司的思维。
　　从美国回来后，任正非想到，要在国际通讯设备领域立足，没有战略性的产品不行，而且功能也不能太单一。所以，华为就千方百计做出了一个有容乃大的产品。现在的世界大战就是商品大战，一个企业最重要的战略就是你的产品。而企业的思考决策时间非常重要，如果错过时机再做决定就晚了。
　　华为在组建初期聘请了原上海邮电研究院朱锦康任总工程师，并开发出了集成度很高的芯片，最终华为C&C08机在国内市场所向披靡，华为突破了艰难做代理销售的卑微地位，成为大型交换机的制造商。
　　高科技产品的附加值就在知识产权，如果产品没有知识产权，不能拷贝到全世界，生存就有问题。因为你只有打到全世界才能赚美元，只有源源不断的美元才能支撑企业的发展。
　　这里看到任正非的认知，企业最关键的就是管理至上。企业管理的知识和理论千头万绪，归根结底就是一句话：产品要有竞争力。产品的研发要靠人才，所以说没有产品不要谈战略，没有人才做不成产品，没有研发做不出产品，但是没有管理，研发就是高风险。
　　接下来，华为要采取这样的战略：技术持续领先，产品比别人先进、服务比别人好，价格比别人低，持续大规模投入，通过这些方法，缩短与竞争对手的差距，提高产品的领先地位。产品基础是研发，没有研发不要谈产品，华为公司持续大量的投入按照每年销售的10%投入到研发。华为员工中约40%是从事研发。
　　华为的产品研发成功了，但却在国际市场卖不动。有知识产权，为什么卖不动？因为华为那时做软件的套路没有与国际接轨。全球经济一体化实际上是一次没有硝烟的产品战争。
　　到了1997年，华为在国际市场上没有什么反应，西方经过工业革命已经建立了完善的经济秩序，如何与国际接轨，这个不能靠想象，还要到美国去，所以1997年华为又到美国，参观了贝尔实验室，使华为眼界大开，决定走上促进产品研发的道路。
　　任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中有这样的描述： 在1998年干了两件事情：第一，颁布了阶段性文件《华为公司基本法》，要点是要华为走向一条职业化发展道路，摆脱企业对企业家的过度依赖。第二，邀请IBM顾问团到华为公司进行流程化的组织变革。IBM顾问团在华为整整16年，直到2014年离开华为。向西方学习管理，给华为带来巨大的变化。使华为走向了按照国际的规范来研发销售产品，建立一条道路。
　　＂恐惧＂造就伟大
　　＂我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手（指部分产品领域）。今天有机会亲自访问，十分高兴。＂
　　＂贝尔实验室对人类有着伟大的贡献，这里产生过7位诺贝尔奖金获得者。＂
　　＂我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支持、成本与质量负责人，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。＂
　　＂贝尔实验室的科学家，他们的忘我奋斗精神是令人佩服的。＂
　　＂拼命奋斗是美国科技普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。这种例子是很多的。＂
　　当IT泡沫在2000年破裂以后，美国IT巨头开始收缩，这时原来的的这些领跑者、老师们没有动作了，前面没有领跑，要给自己创造方向，往哪里跑？
　　当时，华为保持着高速增长的势头，销售额达220亿元人民币，并以29亿元的利润居国内行业之首，充满了斗志和火一般的激情，但是不知往哪跑，这是个问题。任正非对于能不能过冬也不肯定，当时，华为引进IBM的管理以后很多员工不服，当时有很多骨干员工离开华为。
　　尽管销售额还在上升，但是任正非心力交瘁，感觉控制不住局面，要踩刹车。2001年，任正非写了《十大管理要点》，从十个方面罗列了华为的短板，当时只有董事长孙亚芳看懂了任正非的心态出现问题，问任正非，你是不是不想干了？任正非答：＂幸亏员工们没有看懂＂。
　　2001年2月，任正非在华为内刊上发了《我的父亲母亲》这篇文章，那时华为正在面对民营企业合法存在问题的质疑，很多人抹黑华为和任正非，他有口难言，于是通过这篇文章发出了民营企业家在困难时候的一声呐喊：＂华为为国家留下这么多经营人才，纳这么多税，为国家做了这么大贡献，为什么还要质疑我的动机？＂任正非认为有必要一吐为快。
　　这篇文献在某种程度上可以当成任正非的一封绝笔，如果他死了，这篇文章就是任正非对人生的交代。
　　企业家不是永远一天24小时充满着激情，有疲惫的时候，有高处不胜寒的感觉。但是，企业家又是这样一种人，当大家都悲观的时候，反过来又有积极的心理。
　　文章发表后，深度和影响力的持久度都远远超过了《华为的冬天》。很多对华为不理解的企业、华为不理解的媒体都登了这篇文章，而且给华为打来电话、写来信说现在理解华为了。
　　要研究华为人力资源的政策起源，理解华为文化的源头，华为为什么这么低调，任正非为什么不见媒体，都可以从这篇文献中找到答案。甚至有人认为，正是这种低调成就了华为，我在某种程度上同意这个观点。
　　成功源于不断升华的使命感
　　有一天在办公室，任正非说了另外一个故事。＂1984年我在中国人民解放军基建工程，当时在四川绵阳国防建设，当地教育条件很落后，我们这些军官子女没有得到很好的教育，所以每年高考是‘光头’，最好的是两个考取大专。＂
　　有一天，任正非的女儿对他说，爸爸，将来我要考不起大学，你要为我的前程负责。这句话打动了任正非，就这样，他离开了部队。
　　任正非女儿后来如愿考取大学，后来又考取南开大学博士，没有任正非承担起对女儿不可替代的使命和责任，就没有华为。华为是从父亲对儿女的爱里走出来的，父亲们委屈自己的价值观，委屈自己的前程，成全儿女的前途。
　　这也使我产生了很多联想。我们以前受的传统教育，对使命感和责任感提到非常高的高度，认为一定要为某种伟大的主义和目标献身才是使命和责任。现在我们知道，父亲在某种情况下为儿女牺牲自己，也是伟大的使命和责任。
　　2001年华为进入了冬天，谁来找到冬天突围的方向，说服追随者们奋斗，这是任正非作为华为创始人在冬天不可替代的使命和责任。所以他一定要活下来，尽管他自己得了癌症。他也说过这样的话：不当CEO，不知事情之难；不当CEO，不理解有些CEO要自杀。
　　亲人的去世，泡沫对公司的打击以及爱将的离开，这些打击袭来的时候，企业家可以鼓励追随者，但是任正非谁来鼓励、谁来激励？我觉得企业家之间的相互鼓励和激励，这才是企业家动力的一个宝贵来源，体现着企业家的自我疗伤。
　　企业需要个性鲜明的人领导
　　IT泡沫破后，很多以前的巨头没有活下来，或者活下来但是现在活很惨。华为不是上市公司，不要对报表负责，要对自己的生存和持续发展负责。所以华为公司利用西方公司收缩战线的时候去抢他们地盘，这就是＂冬天占地盘＂的战略，也是不流血的革命和革命巨大的差别。
　　今天，华为已经成为业界的强者之一的时候，坚持＂开放、妥协、灰度＂的哲学可知，只有强者才有信心，有胆量开放，才懂得怎么调和矛盾。
　　2010年7月15日，任正非在华为人力资源管理研讨会上揭示了开放、妥协、灰度，这句话主要是不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，如果弱势一点拥护的人更多，大家都往后退一些才能形成稳定的结构。华为慢慢强大起来了，有些干部的骄娇二气越来越像美国，霸气也在干部中滋长，要学会示弱。
　　2011年，华为在世界上的格局已基本确定。此时他感到一种释放，于是写下一篇《一江春水向东流》。与处于个人低谷时期的《我的父亲母亲》相比，《一江春水向东流》给人积极向上的感觉。此时的任正非思想境界已经提升，仿佛是站在山上俯瞰自己的过往。
　　这是任正非自己对创建华为的总结，也回答了希望华为未来朝哪个方向发展。《一江春水向东流》和《我的父亲母亲》这两篇文献构成了任正非的一生。今天我们讲的是他的一生的追求，信仰的过程，这个过程还没结束。
　　在全球经济一体化的市场经济条件下，市场经济变化、金融风暴变幻莫测，这个时候企业的领导人也许需要这些个性鲜明的人才能领导企业。
　　华为未来的战略是什么？做成了拥有17万大军的国际化企业，任正非只有1.01%的股份，他的终极目标到底是什么，我认为就是追求基业长青的持续发展模式。所以和竞争对手合作，制定一套规则和标准，让所有人从中受益，是任正非思考的事。
　　任正非说高科技企业以往的成功往往是失败之母，过去的成功不是未来前进的可靠向导。
　　华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展？会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长，企业的结构与管理上存在什么问题？员工能否经受得起冬天的严寒，快速发展的现金流能不能中断，如何在江河凝固时，保持涓涓细流，而不是停滞，这都是企业领导人需要研究的。