有些按照计划进行的培训为什么收效甚微

　　＂培训需求＂到底是什么？
　　问：培训需求是怎么产生的，如何来的呢？
　　答：培训需求应该是根据企业年初的战略规划进行分解得来的，公司的日常培训管理工作只要按照年初的计划执行就可以了。
　　问：那么如果是年度计划外的培训需求呢？
　　答：如果不是年初培训计划里的培训需求，那十有八九是业务部门提的，或者是培训管理部门强压到业务部门的。
　　以上是我与一位同行资深的人力资源管理者在探讨培训需求的来源时发生的一段对话。
　　乍一听好像觉得，＂嗯，这个没毛病。＂，由培训管理部门去收集了解业务部门的培训需求，然后开发或寻找课程、讲师，组织培训解决问题。这么看起来好像培训需求确实是由业务部门提出的，人力资源部只是去做一些信息采集工作而已。
　　难道培训需求就一定要是部门所提出的，或者是人力资源部强加的吗？
　　当部门还没有意识到自身所面临的问题，或者意识到面临的问题却不知道可以通过培训可以解决这些问题时，那这时候又应该有谁来提出需求呢？
　　在思考这个问题前，我们不妨先确定下培训需求究竟是什么。个人认为培训需求简单点说就是期望与现实之间的差距，即领导认为该发生的事情为什么没有发生，而不该发生的事情为什么发生了。
　　一家企业在运营中，每时每刻都会有各种各样的事情会发生，其中有希望发生的，也有不希望发生的，由此可见培训需求肯定不是静态的，而是一个持续且动态的过程。
　　如果只依靠年初确定的培训需求制定的培训计划真的能够完全保证满足一整年的业务需求吗？在企业一年的运作中，当看到了这些差距出现时，培训管理部门难道就该静静地坐着，一边感慨着岁月静好，一边等着业务部门来提出需求吗？
　　问题的答案显而易见是否定的，作为一个培训管理者，如果你只会等待用户提出需求，那你无疑只能做一位救火队员，整日疲于奔命。
　　若不想整天被业务部门牵着鼻子走，培训管理者们就需要学会去挖掘潜在的客户需求，主动出击。
　　在提到挖掘潜在需求的这个问题上，不得不提到最近几年很火热的产品思维。如今各行各业专业文章上都可以看到不少有着这样类似标题的文章《用产品思维做XXXX》。如何将产品思维应用到培训管理中？笔者认为可以简单用这句话描述：主动挖掘需求，注重用户体验，强化互动参与，应用数据分析，追求最终效果，不断迭代优化。
　　如何主动挖掘潜在的培训需求？
　　培训管理者如何在业务运营中主动地挖掘出用户潜在的培训需求？首先分享下笔者在之前工作中的一些实践经验。
　　案例分享
　　今年年初，笔者在一家电商物流行业的互联网创业公司工作，公司发展迅速，在2-4月之间，公司新开设了十余家分公司。
　　运营部也进行了扩招，整个运营团队比去年增长了近100%的规模，新招聘的人员普遍工作经验小于3年。为了确保各地分公司业务的正常开展，运营团队主要有三大职能需要完成：① 承运商的招募；② 运能的调配；③ 承运商的管理等工作。
　　在业务开展初期最主要的目标在于承运商的招募上，只有下游运充足才能保证整个公司正常服务。所以，年初运营团队的负责人要求在保证现有服务质量的前提下，持续开发分公司新运能的开拓上，经常的工作会议上和复盘会议上，都会提出运能的问题，并制定了对应的奖惩制度鼓励员工外出招募承运商，但是收效甚微。
　　在了解到这样的情况之后，笔者从系统上调取了近期业务询价情况、报价时间分布及承运商招募等数据做初步的了解，之后由于所有负责车辆招募及运能调配的一线员工进行了大范围的访谈，进一步采集其工作的难点及其背后的原因。
　　通过访谈了解到了之所以现有的运能未能达到公司的要求，主要有几方面的原因所造成：
　　① 员工对于什么是运能不足的情况缺乏认知，所以当出现了运能不足的情况后也自然而然的不会外出招募承运商；
　　② 员工由于之前的工作经验和行业限制，对于做大宗商品运输的承运商的特性了解不多，缺乏收集这些承运商信息的渠道，所以去外地招募时往往像无头苍蝇到处乱撞；
　　③ 缺乏与承运商谈判的经验，不知道他们的关注点在那，缺乏谈判技巧，导致招募效果有限。
　　在做完这些后，我们对内部的团队进行了分析，发现在团队中有一些比较资深的员工从去年公司创业初期就一直在部门工作，并且业绩也较为突出，对与承运商的招募有着较为丰富的经验，但今年由于忙着配合分公司招募承运商，并没有太多的时间在内部分享知识传递经验。
　　这就代表了公司内部是由资源和能力解决这些因为知识、经验和技能不足而产生的绩效差距，只是因为管理者为了业务目标忙碌，没有意识到这些问题其实可以通过培训、知识传递来解决。
　　之后，我们与这些资深的员工围绕这些问题进行了深入的沟通，确定了课程内容的大纲和后续的学习转化和评估环节的设计，制定了比较详细的培训计划后，与部门负责人进行了沟通，完整的给介绍访谈时收集到的信息、对应的解决方法，及方法设计的原因，在得到了部门负责人的支持后，我们立刻启动了项目，并最终达到了良好的效果。
　　从案例中可以看出，要做到主动挖掘业务部门的培训需求，培训管理者就必须从业务中来，到业务中去。去感知业务运作中存在的问题（感知），诊断问题产生的原因（诊断），影响业务部门的负责人让其认同培训管理者提出的解决问题的方法（影响），最终推动解决措施的落实（推动）。
　　感知问题：问题究竟如何体现？
　　培训管理者要对企业运作中各种问题的体现形式，有深切的了解，简单点说就是如何判定运营中是否存在需要去解决的问题。这些可以通过绩效、数据、会议等各种各样的形式展现出来，我们需要细心地去收集这些材料，并加以自己思考。
　　要保持对于问题的敏感性，能够第一时间察觉到问题所在，这就要求培训管理者除了本身人力资源管理专业知识上需要过硬之外，也要对公司业务运营也要做到了如指掌。只有这样，我们比业务部门更快的找到问题所在，为他们提出合理可行的建议。
　　诊断问题：追本溯源，找到解决措施
　　在了解到现存的问题后，我们需要进一步与问题当事人做进一步的沟通，共同挖掘问题、痛点产生的原因。
　　我们在进一步采集信息时要从多个维度全面的了解问题（公司、部门负责人、员工），了解到每个层面的用户他们的痛点在哪里，运用自身的知识、经验，与信息的提供者探讨可行的解决问题的方法，并给出切实可行的行动计划。
　　影响部门负责人：管理期望，达成共识
　　由于采取这样的需求挖掘的方式不同与往常，业务部门负责人往往还没有意识到存在的问题，或者意识到了问题还没有找到解决问题的办法。
　　培训管理者需要将之前搜集到的信息、数据告知业务部门的负责人，用自身的专业知识影响其，让其能够认识到问题产生的根源，认可培训管理部门所提出的方法，支持培训部门的工作，并将部门对于培训的期望控制在适当的范围内。
　　推动问题的解决
　　在找到原因、找到解决措施、并且得到业务部门的理解与支持后，培训管理者剩下要做的就是运用自己的专业知识，去设计执行培训项目，来帮助业务部门解决问题。