能力素质模型的第一阶段肿么设计

　　能力素质模型的建立是一项系统的工程，它跟公司的人力资源管理基础有较大的关系。它包括：前期准备和调研；划分职位序列，确定建模对象；员工能力素质模型建模；岗位任职资格设计；运作体系的设计等五大步骤。
　　想想，一个公司连最基本的组织结构都不清晰、岗位职责都不清楚的、人员的定岗定编都不明确的话，建能力素质模型又有多少的作用呢?所以建议想要建立能力素质模型的同仁先做好人力资源管理的基础工作，也就是组织架构的分析、岗位分析、人员定岗定编等，再去建立能力素质模型，这样会弄出来的东西会实际的多、有效得多，不然，做出来的那一叠文件，就用来垫桌底了，这样拿来也没有是没用的处。这五个步骤是必不可少的，是按照先后的顺序而开展的活动。本文主要介绍的是怎样做好能力素质模型设计的第一步。
　　发起变革建议
　　变革建议的发起最好是企业的最高领导者，但是往往建立能力素质模型是由人力资源部牵头进行的。因为变革就会牵涉到较多人的既有利益，所以反对的声音肯定不少。因此人力资源部要借领导的口，说服领导来在各种正式场合或者非正式场合将变革的决心给各部门管理者宣导，只要拿到领导的尚方宝剑，变革才有可能成功，否则就是人力资源部唱独角戏，就算做出来东西，也是用来垫桌底的。所以变革要成功，首先需要企业高层(特别是最高领导)的倡导、其次要需要中层的充分参与、再次基层的理解和配合也是管理变革成功的保证。
　　组建推进团队
　　依靠一个人或者一个部门的力量，是不可能将能力素质模型建好的，所以我们要建立一个推进团队，无论人员如何搭配，一个＂强有力的推动能力＂的变革团队应当符合下面几个要求。
　　(1)拥有推进能力素质模型设计所需要的组织权利，可以组织、调动企业相关的资源，能够提供足够的人力、物力、财力，所以大家可以看看自己的企业里面有谁符合这个条件的，可以说服他加入进来，后面的工作就好做很多了。这里适应的考虑对象应该是企业最高领导。
　　(2)了解企业的整体运作，熟悉各个职能领域的现状。团队中应该有一部分的成员对自己所在职能领域必须相当熟悉，并且具备相当的知识，这样出现问题是才能够有效地去分析，解决。这里适应的考虑对象应该是企业中层经理。
　　(3)拥有变革管理所需要的专业知识、技能和经验。这些人可以称为专家，理想的条件是：精通企业能力素质模型设计所需要的知识、对其他职能领域也非常熟悉;至少有过一个以上能力素质模型管理变革成功的经验，十分熟悉其实际操作程序，能遇见和规避变革的风险;了解企业的实际运作特点，或具备在短时间内了解企业实际运作特点的能力。这里适应的考虑对象应该是企业人力资源工作人员或管理咨询专家。
　　编制推进计划
　　能力素质模型项目推进团队组建之后，需要组织编制详细的项目整体推进计划。一方面，编制项目计划，运用甘特图管理，明确项目的时间节点、关键控制点、项目里程碑、项目责任人等，便于控制整个项目的进度和质量;另一方面整个项目需要其他部门和员工的配合，包括访谈、调查和研讨等，需要占用他们的时间，预先编制项目计划，提前通知他们，便于他们更好地安排时间，积极配合、参与到项目中来，从而取得良好的效果。
　　组织前期宣传与培训
　　这点特别重要，前期宣传工作与培训工作要做足，宣传工作到位了，让公司的员工都知道公司现在要进行能力素质模型建设，这是公司的一项重要措施，公司会下定决心做好，让所有员工有个心理上的准备。培训工作做好了，在公司内部各层级人员中进行管理能力素质模型各方面的培训，也非常有利于后续工作的开展。宣传和培训可以通过以下措施：动员大会、网站宣传、刊物宣传、看板宣传、内部外部培训、发放宣传资料并组织学习等。这里需要特别提醒的是，各级主管(特别是中层的部门经理)对管理变革相关知识的吸收与了解程度，往往会直接影响管理变革项目推进的成败。
　　收集变革所需要的资料
　　企业现有资料的收集也是前期准备与调研工作的重要组成部分，便于项目小组更全面地掌握企业的现有情况，这些资料包括公司的战略、组织、流程、人力资源相关资料等。资料越全面越好。以下是收集清单，供大家参考：
　　(1)公司发展历史及当前情况简介(含设备、生产能力、人员等基本状况)
　　(2)领导班子简介、组织结构图、部门职责、部门负责人
　　(3)岗位说明书、技术职称管理制度和文件、发展战略规划及相关支持性资料。(重要资料)
　　(4)生产工艺流程资料、人力资源管理制度及相关文件(六大模块)
　　(5)企业其他基本管理制度(如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等)
　　上面的资料可能有的公司不能全部准备好，但是没有关系，其实有很多我们需要的资料上面也是没有的，我们要在后续项目操作过程中，当遇到需要的资料时，我们要去访谈、沟通，通过一些其他的方式去获取。