不想变成人人都恨的人力资源管理中的误区你得避开

　　不得不说，可能再也没有一个管理部门如人力资源部那样令人精神分裂，摸不着头脑。在职场人眼中她一会是头戴光环，伸展双翼的美丽天使，一会又是青面獠牙，面目可憎的恐怖恶魔。一方面，她自诩能够通过精湛的技术对组织和人力资源进行有效运作，保证实现组织目标与人力资源价值的最大化；另一方面，每隔九年，对她的强烈批判，犹如诅咒一般，准时掀起滔天波澜。1996年，托马斯·斯图沃特呼吁《炸掉你的人力资源部》、2005年，基思·哈蒙兹痛陈《我们为何憎恨HR》、2014年，大师拉姆·查兰更是直接提议《是时候分拆人力资源部了》。
　　身为人力资源部的一员，我不得不深刻自我反省，为什么她会有如此境遇。也许，正是由我们在思维方式上的误区造成了如今这种局面。
　　一、人力资源管理分为六大模块？
　　也许，这是我听到最多为人力资源管理工作职能下的定义。为什么？因为，学术界，尤其是各类教材，为了更加清晰的交代人力资源管理工作的内容，在编排和撰写体例上，按照规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系六个部分进行分类，久而久之，我们也想当然的认为企业的人力资源管理是按照六个模块分别来开展工作的。
　　这种思维方式的危害性尤为明显。
　　首先，人为的将人力资源管理分为六大模块，也就意味着人为的割裂了人力资源管理职能的内在联系，导致各工作职能之间老死不相往来，缺乏在整体上思考推进人力资源管理工作实效的基础。时间长了，就会发现人力资源部的人大多在自己的小范围内转圈，没有宏观性和全局性的工作理念，对超出自身工作之外的内容茫然无知。
　　其次，目前很多人力资源部门的分工也是明显的职能分工，招聘一摊、培训一摊、绩效薪酬一摊等等。如此造成的不良后果就是，诸如招聘的人完全不用去考虑培训工作做得怎么样，反正我招聘工作完成了，至于招来的人如何输出绩效，我就不用考虑了。结果，每一个模块的工作都看似不错，但是合在一起，却没有使人力资源部发挥应有的作用。
　　第三，职能分工使得人力资源部的同仁大多从专业性和工作过程去考虑自身的绩效输出，缺乏从业务角度和价值结果思考工作。我们在总结工作的时候，往往容易将招聘人数、组织培训课时数、薪酬发放的及时性等等作为我们的工作业绩而洋洋自得，却从来没有深入思考或者也无法合理证明这些工作对公司业务发展和战略落地带来的价值和结果。
　　因此，我们不能再将人力资源管理看成是六大模块的简单组合，必须将其看作是一个动态的工作整体，就如人体的骨骼和血液，牵一发而动全身，需要从宏观整体上去考虑价值和结果。因此，牢记一句话，人力资源管理要有成绩必须＂跳出人力资源管理看人力资源管理＂。虽然非常拗口，但只要想通了，也就打通了任督二脉。
　　二、人力资源管理就是人力资源部的职责？
　　这也是一个典型的思维误区，而且这不单是非人力资源部门的误区，更有甚者，很多人力资源部的同仁也是这样认为，呜呼哀哉！这个误区在人力资源管理领域中，最为典型的表现就是绩效管理的推行。曾几何时，企业但凡打算推行绩效管理，必定一股脑儿的交给人力资源部门操办，大至工作流程，小至岗位指标，全部要求人力资源部门出台，搞得人力资源部焦头烂额，索性直接百度、Google。结果当然是骂声一片，工作效果不升反降，此时这个黑锅人力资源部不背都不行。
　　对于这个问题，我一直觉得我们不要去埋怨公司领导和业务部门不懂人力资源管理，我们更应该自我反思，为什么会让组织有如此想法，我们为了改变这个问题能够做些什么。
　　我希望人力资源部的同仁在如今这个知识经济时代一定要秉持一个观点，即＂企业管理=人力资源管理＂，虽然貌似极端了一些，但确实也代表了发展趋势。人力资源管理绝对不是人力资源部一个部门的工作，人力资源部也并非超人或大圣，能够包办一切。但是，人力资源部要清晰的认识到，让组织上下了解人力资源管理的重要性，了解人力资源管理的技巧和方法是我们不可推卸的责任和职责。这点我们在工作中往往十分忽视，只是坐在办公室里出个制度，搞个流程，剩下的就让各部门自己玩耍，并想当然的认为没有问题，出了问题也必定是各部门管理能力低下造成的。
　　让我们想想是否有以下情况，面试时我们和业务部门会对标准产生矛盾，对结果决策产生冲突？在绩效指标设计时，我们和部门之间会互相扯皮？在员工个人薪酬调整时，我们的意见会和部门想左？在防范劳动风险时，部门的想法和我们完全不一致？等等，如果有上述这些情况，那请人力资源部深刻反思一下，与部门之间的沟通是否顺畅，工作理念是否达成了共识，该如何进行改进。
　　三、成功的关键在于＂科学＂和＂专业＂
　　人力资源部的同仁为了显示自己的与众不同，或者为了在自卑的感情中自证价值，很喜欢用更炫的词汇和更科学的专业工具来粉饰自己。只不过，当我们在夸夸其谈这些＂科学＂和＂先进＂时，却将人力资源管理的目的和本质丢在了一边。
　　再以绩效管理为例。我相信有很大一部分人力资源部的同仁在推进绩效管理时的关注点，在如何将指标设计的更加科学、量化，似乎认为只要指标量化了，绩效管理的推行就会无比顺畅。同时，即使我们的指标都量化了，但对绩效的抱怨声也许还是所有工作中最多的，至于原因，我们想当然的会认为＂领导不支持＂，＂业务部门不配合＂。
　　当然，更悲剧的是＂拿来主义＂，很多同仁听了课，看了书，觉得外面的世界很精彩，一切可以为我所用，＂末尾淘汰＂、＂阿米巴＂、＂OKR＂等等工具广为流传。为何不可？＂拿来主义＂害死人，只学到形，没学到神，只看到科学的体魄，没看到高挂的精神！
　　因此，人力资源管理要有成效必须从管理的本质和目的出发，以适用、有效为标准，而不能聚焦在＂最佳实践＂的工具和流程上。在操作中，即不要盲从于科学的理论知识和标准化的流程体系，更不能对所谓的＂科学＂照搬照抄。同时，人力资源部的最大作用在于为客户提供有关问题高价值的解决方案，从而最终实现组织发展与人价值提升的共赢。因此，大家要收起那套专业的外衣，不要试图把自己变得更专业，更科学，因为这点恰恰可能是你创造价值的最大障碍！
　　最后还是以这个小故事结尾：
　　有个人做了十几年折火柴盒的工作。某一天，他希望给自己设计一套与众不同的房子。他埋头设计了上百稿，都不满意。因为无论一开始有着怎样的创意，设计完之后看起来都像一个火柴盒。
　　很多时候，人力资源部的我们就像这个折火柴盒的人。只有改变思维方式，才能找到冲破误区的方法；只有合理的方法，才能解决我们遇到的困境！