我那些受委屈的管理者朋友

　　如果你身在职场，你眼中的经理是什么样的？
　　是不是要经常开会，把老板安排他的活都分派给你们来做，最后工资拿的还多。
　　可真的就是这样吗？
　　我们的＂每日锦囊＂经常回答很多关于企业管理的问题，这些订阅了咱们＂刘润＂公众号的管理者朋友，我却从他们的问题里，读出了他们带不好团队的百般无奈、心力憔悴，甚至感到受尽委屈。
　　今天，我把这些管理者朋友在不同情境下受到的＂委屈＂分享给你，让我们一起探讨、分析遇到这种情况时，我们到底该怎么办？希望能对你有所启发。
　　— 1 —
　　在分享这些管理者朋友的＂委屈＂之前，我想先简单和你说说，他们为什么会在管理过程中受到委屈？
　　因为作为管理者，面对的将是这个世界极度不标准化、非常非常复杂的一个个人。
　　要和一群＂不标准化、非常复杂的＂人一起共同去完成、甚至带领，这事有多难？
　　相当的难。
　　在这个过程中，难免会受一些下属不配合、上面领导指责等各种各样的委屈。
　　那怎么办？
　　解决这个＂怎么办＂的问题，就需要我们一定要深刻理解＂情境管理＂这个概念。
　　理解了这个概念，你就知道了解决这个＂怎么办＂问题，其实就三个字：看情况。
　　看什么情况？看你的下属到底处于哪种情境中。
　　— 2 —
　　作为一名管理者，你学了很多管理学的书，知道一个好的管理者，要懂得放权。
　　新招了一名有着成熟工作经验的下属，你完全放权给他，什么事都让他自己决定，员工也很积极，拍着胸脯说没问题。
　　结果过了两个月，你一检查，发现做的一塌糊涂，最后还得你来收拾烂摊子。
　　是不是感觉到很委屈？辜负了你的信任？
　　再比如，你是一个企业的创始人，你从大公司请来一位高管。
　　通常来说，你们一定会有2、3个月的蜜月期，你看他说的话、做的事，都觉得这个人好厉害，大公司出来的就是不一样，你让他放手去做。
　　可蜜月期一旦过去之后，你开始觉得这也不对、那也不对。然后你慢慢就不爱跟他交流了，甚至把他晾到一边，而这个高管呢？他就会突然变得很失落，有种坐过山车的感觉。
　　几乎每一个民企的老板都经历过这种状态。
　　为什么？
　　一位出身大企业的高管，一到你的公司会发现，天哪，你们公司怎么可以乱成这个样子？这个制度也没有，那个流程也没有。
　　说，这些都可以改，做个预算制度吧，建个KPI考核制度吧，上个ERP，规范流程吧。
　　你一听，觉得特别有道理。
　　但是让他放手去做了后，你很快发现，这些制度和流程不一定适合公司，于是你只能把他晾在一边。
　　他难过，可你也觉得委屈。明明这么有经验的、在大企业已经工作多年的人，而且你已经充分放权了，为什么还会这样？
　　这是因为他还是一个热心的新手。
　　什么叫热心的新手？
　　每位新员工加入你公司的时候，意愿都特别高。为什么？
　　因为他既然跳槽要加入你的公司，要么是喜欢你的公司，或者你给更高的薪水，甚至有可能是喜欢你这位老板的为人。
　　所以，等他一进公司，就会兴奋地不行，情绪激昂。他心想，一定要大展拳脚，做点大事情。
　　但是这时，你要知道，刚加入公司的员工，其实他对你公司的业务并不是很了解，对同事也不熟悉，这时，他可能不一定能做出什么特别大的贡献。
　　所以这个时候，这位新员工，我们称之为热心的新手，虽然他的意愿很强，但是能力还不足。
　　如果你对一位热心的新手充分放权，就会出现前面出现的问题了。
　　那处在这种情境下，应该怎么办？
　　你应该带着他，让他跟着你了解一下公司情况，什么事都带着他走一遍。尽量给出明确的目标，和做好工作的标准，说明工作范围、权限和责任，期待得到什么样的反馈，并让他明确，只有你能做出决定。
　　一句话：我决定。
　　— 3 —
　　对热心的新手，什么事都由你决定。
　　可作为管理者，你还会遇到有些下属，他做事没动力，你安排的事不能保质保量完成，批评几句，结果他愤而辞职。
　　委屈吗？
　　你明明批评他，是想帮助他成长，他怎么还反过来怪你？
　　这些下属如果你还用对待热心的新手的方法管理，那么他每天不断地完成你的指令，慢慢他开始意识到，这公司管理的一般，和他原来公司不一样。
　　他会怀念原来公司，觉得原来的公司环境、氛围是多么好，公司制度是多么完善。可你的公司一塌糊涂。
　　而且他开始慢慢发现自己的能力并没有特别大的提高，于是情绪就开始低落了。
　　如果你不加以改变，或者没有意识到，他的情绪就会越来越低落，甚至心里会冒出想离开的打算。
　　这时他是什么？
　　这时他是一位憧憬幻灭者，他本来是满怀期待、激情来到你公司做一些改变的，而结果却是他发现他改变不了，或者是他自己不适应。
　　这时是最危险的时候，一旦有哪些事触发他敏感的神经，他可能就离开你的公司了。
　　那如何对待这样意愿低、能力也不强的员工？如何管理好憧憬幻灭者？你应经常给他反馈，允许他犯错，有进步就表扬，如果失败了，和他一起分析原因，鼓励他多思考，自主地提出方案，允许参与讨论和决策流程，但依然由你做决策。
　　一句话：我们讨论，我决定。
　　这样把他拉入到你的决策讨论里面，他会意识到，哦，原来公司是这么运行的，他就会慢慢有参与感，重拾自己对你公司的兴趣和信心。
　　— 4 —
　　除了上面两种情景，作为一名管理者，你一定还会遇到这样的下属，他的工作能力很强，你交代或者你们讨论后你决定的事情他都能很好地完成，但是你觉得他的热情还不是很高涨，信心不足。
　　这时，他是一位能干谨慎的执行者，能力强，意愿不足。
　　那遇到这种情境怎么办呢？
　　他已具备很强的能力了，你要尽量成为平易近人的良师益友，帮助他建立信心，认可其高超能力，和他一起讨论问题，鼓励他做最终的决定，训练他对决定的结果负责。
　　一句话：我们讨论，你决定。
　　因为他是能干谨慎的执行者，他很谨慎，怕犯错。所以，所有决定你们都一起讨论，但最终让他来决定。不断建立他的信心，提高他的意愿，让他不断从一个小胜利走向下一个小胜利，不断获得成就感。
　　— 5 —
　　你可能会问，那就没有一种下属，能力非常强，做事意愿也非常高，什么事都不用你操心了？
　　当然有。
　　这样的下属，他已经完全可以独当一面，成为一名独立自主的完成者。
　　这种情境你怎么办？
　　你要给他自主权、信赖，和由衷的感谢。在对结果负责的前提下，充分授权。
　　一句话：你决定。
　　你告诉他说以后所有的事情不用来问我了，你决定就可以了。
　　相信如果你的下属都是这样的员工，你肯定就不会有任何委屈了。当然每位员工不可能招进来就是这种状态，都要经历过前面三个状态。
　　最后的话
　　我希望看到这篇文章管理者朋友们，你要根据下属发展的四个情境：热心的新手、憧憬幻灭的学习者、能干谨慎的执行者、独立自主的完成者，会分别使用不同的管理方法。
　　要因人而异、因情境而异，＂看情况＂的去用不同的方法，培养下属，和下属一起成长。
　　当然，即使这样，在管理过程中，你一定还会遇到一些挫折，感受到下属不配合、领导指责等等。如果你认为你的方法得当，那我建议你，就把这些＂委屈＂统统咽下去吧，不要在下属面前生气，不要在领导面前不满。
　　管理者的胸怀是被委屈撑大的，既然成为了一名管理者，就把这些＂委屈＂都咽下去，深呼吸，继续前行。
　　祝福你，我的朋友。