跨国公司影响力分析我们与跨国公司的差距在哪儿

　　跨国公司影响力分析:我们与跨国公司的差距在哪儿?
　　研究结果显示，欧美企业的领先地位不仅仅是他们在某个指标上的出色表现，而是全面取得胜利。在整体影响力方面，美国企业不仅占据了主导地位(综合得分43.92分)，而且在各个二级指标上的得分也比其他资本来源地高得多;欧洲企业的表现也比较好，在综合影响力(综合得分22.62分)和各个二级指标上的表现仅次于美国，均排名第二。
　　边缘管理要素支撑着美国企业的影响力。
　　就美国企业影响力构成指标而言，公共关系的表现最为突出。管理机制、企业文化、公司形象、危机管理等指标与公共关系共同构成了美国企业表现最好的五个方面，这些指标是过去处于相对边缘地位的管理要素。与这些指标相对应的是企业竞争力的必要要素，如产品形象、市场竞争力等，处于较低的位置。这表明边缘管理要素支撑着美国企业影响力水平的高度。
　　公司和产品形象决定了欧洲企业的影响力。
　　多年来，欧洲跨国企业影响力构成因素评价结果显示：欧洲企业影响力逐年稳步增长(15.6分;18.35分;22.62分)。企业形象和产品形象一直是欧洲企业的强项，而2006年，欧洲企业仍将这两个方面作为其表现的最佳指标，其提升有助于欧洲企业影响力的稳步增长。但是，与其本身相比，欧洲企业在领导方面的表现并不理想，是其在各种影响构成因素中认同度最低的指标。
　　人力资源、领导力和市场竞争力决定了日本企业的影响力。
　　从日本企业影响力构成指标来看，人力资源、领导力、市场竞争力是日本企业表现最好的三个方面，也是日本企业影响力的重要来源。具体来说，从影响力构成因素的内外评价来看，日本企业在公共关系、管理机制和企业文化方面的内部评价明显高于外部评价。
　　我们和跨国公司的真正差距在哪里?
　　首席执行官和员工之间缺乏系统的业务管理系统平台。
　　假如把一家公司当作一台机器，用1~12月的时间来安排公司的所有业务流程，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。但是，我们国内企业从一月到十二月的业务是通过什么来安排的呢?感觉有两种情况：一种是计划一套，实施一套，所谓的计划赶不上CEO的变化;另一种是粗制滥造的计划，打到哪里算哪里，哪里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在灭火。
　　CEO经常告诉我，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心生意生意，我担心的是企业的稳定运作，只要我没有问题，但是我没有三头六臂啊，我顾不过怎么办?
　　这是国内许多企业的典型困惑。我该怎么办?我告诉这些首席执行官，人力无法达到的是制度显示的力量。你能放下首席执行官的架子，耐心地系统化企业的业务流程，耐心地让员工按照制度要求工作而不是你的指令吗?为什么有些企业家能管理数万人，而另一些企业家只能管理100人?关键在于企业家自己相信什么。只有相信自己的人自然信任自己的权威和亲信，认为员工只会在监督和压力下努力工作，相信别人的人会相信公平的制度，只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。
　　制度是企业运营中最可靠、最强大的地方。
　　结论是，也许我们不能复制500强的业务管理系统，但是如果我们不建立自己的业务管理系统平台，认为我们可以超过500强和200年发展的一些基本系统，那么结果可能是公司跑得越快，跌得越快。
　　错误地将暂时的优势视为永恒的繁荣。
　　当前，中国大多数企业的成功都是企业家精神的成功，尤其是在改革时期的前十年，许多人真的是不留神，或者在某些方面留神，一下子就成功了。但是，所有这些都不是战略上的胜利，而是企业家创新或聪明才智上的胜利。对大多数成功的企业来说，明确这一点非常重要，因为它能帮助那些第一次创业的企业家们理解，他们过去的成功可能会持续增长，也就是说，我们所说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反，它们可能会成为障碍。这一点很简单，企业家的创新精神和企业的职业化经营，即所谓企业家的功能和职业管理者的功能可能不在一个层面，前者是机会和变化的把握，后者是集约化的精耕细作。两者的结合并非天然，实际上往往是冲突和融合。
　　因此，如柳传志当年不做汉卡做科工贸，如张瑞敏90年代做海尔工业园，如今似乎无疑是联想或海尔能够走到今天的关键一步，但是这些举措对于公司的生存起到了重要作用，对于联想或海尔的可持续发展，也许并没有什么特别的有规律意义。若将核心竞争力定义为基于企业内部组织运作的知识、技能和经验的结合，则如当前联想或海尔的规模优势、品牌优势、市场领先地位、经销渠道管理甚至技术专利，都不足以支撑海尔或联想的长期繁荣。
　　不知道企业暂时比较竞争优势和持续竞争优势(核心竞争力)的区别，就像服用兴奋剂的冠军要继续他的领先优势一样，他们会以身体为代价。更可怕的是，很多企业可能并不真正了解兴奋剂的危害，而是把兴奋剂作为竞争的利器，作为企业的核心竞争力。为什么会这样?根本原因在于一个非常重要和被忽视的问题，这是我们大多数企业的成长或发展，更多的是依靠外部力量，而不是依靠组织的精耕细作。无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是上市公司或政府加盟公司对某些特殊资源的垄断，还是格兰仕依靠质量、价格或规模获得的比较优势，都不是组织中一系列知识、技能或经验的结合，都与员工和团队对某些核心能力的使用无关。
　　相反，如果我们去看大多数500强公司的成长过程，我们会发现他们只能通过企业家的某种创造来成功(这和中国企业家一样，中国企业家甚至在这方面有更多的创新)，通常采取三个步骤来获得持续的能力:
　　首先要为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。例如，福特公司在1920年为自己设定的长期目标就是在美国普及汽车，而为员工设定的核心价值观就是建车的目的是让每一个家庭都能分享上帝给我们的快乐时光，SONY公司在50年代设定的长期目标就是成为世界著名的企业，以改变世界对日本产品的不良印象，而为员工设定的核心价值观就是1，提升日本的文化和国家地位;2.勇于先锋，不甘于人，挑战极限;3.鼓励个人才能和创造。
　　在这一点上，我们很多国内企业要么神化CEO思想，要么做一些形式多于内容的事情。这两种做法完全偏离了企业目标和核心价值观的初衷。为什么公司远景和核心价值观会构成企业持续的重要来源?我们可以看看花旗银行1915年为自己树立的远景:成为世界上最强大、服务最好、地域最广的金融机构。比较一下花旗银行目前的行业地位和运营机制，你会明白伟大侦探福尔摩斯的真相:世界上最伟大的事情不是我们站在那里，而是我们应该朝哪个方向走。我们需要核心价值观作为员工长期激励的动力，因为只有价值观才能提供超越时空的力量。在这一点上，我们可以品味摩托罗位的核心价值观:保持高尚的操守，永远尊重人。
　　其次，建立与比较竞争优势相匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而非盲目扩张。例如，SONY公司的核心竞争力就是精密技术的小型化能力，而SONY公司的业务扩张基本上是围绕这种核心竞争力而建立的，例如，麦当劳的核心竞争力就是标准化的经营管理能力和不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然是建立起来的。
　　而且我们大多数企业的扩张，不是看自己是否有这种能力，而是先看钱的盗贼逻辑：盗贼抢银行只是看银行是否有钱，根本不管是否有这种能力。因此，我非常怀疑联想做房地产的扩张策略是否基于其核心能力，也非常怀疑目前国内很多热衷于多元化的企业的起点是钱还是能力。
　　第三，建立基于今天、明天和后天的三层业务链。企业的持续增长是一系列精心安排业务的制度结果。跨国公司之所以能够持续增长，很大程度上是因为他们可以同时考虑今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保留核心业务(今天的业务);在第二层面建立新业务(明天的业务);在第三层面选择企业长期发展的新业务(后天的业务)。
　　过度信任和追求短期市场利润或战术利润。
　　公司是要赚钱的，如果不赚钱公司就无法存在。但从战略的角度来看，你今天赚多少钱在战略上并非公司经营的全部，因为你赚的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，就公司的持续性而言，今天的崩溃和明天的崩溃有什么意义?创业者经营企业最根本的问题就是回答你今天，明天，后天的钱来自哪里?并非说今天赚了几十亿，明天就完了。而且这正好是一批中国企业的写照，如三株、秦池、爱多等，对这些企业而言，他们成功的原因正好是他们失败的原因：过度信任和追求短期市场利润或战术利润。
　　奇怪的是，国内几乎所有的好企业都有一个共同的特点，就是把主要精力放在做外部市场上。做外部市场是好事，但是没有内部支持是靠不住的。市场是理性和非理性两个因素的混合体，中国市场有更多的非理性成分，这使得一些中国企业热衷于投机概念。所谓投机概念就是刺激人们的非理性需求。不错，单纯从市场来看，这是一个很好的增长点，短期内可以成功。但问题是，如果你太依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。
　　中国企业对广告和促销的热情几乎已经达到了极致。无论是央视标王的宽宏大量，还是城乡标语，都让我们看到了中国企业在广告上的良苦用心。这种用心的背后是对市场短期繁荣的追求，说明我国相当多的企业过于依赖市场炒作。这种过度依赖的结果不仅会掩盖内部矛盾，还会让企业在外部环境变化时措手不及，误导市场，因为这种不合理的趋势会引发一系列恶性竞争，影响消费者对企业的信任。
　　什么是连续性?依我看，连续性是一种平衡，是企业内部运营系统能力和市场运营系统能力之间的平衡。哥伦比亚大学商学院和Schon教授对跨国公司的研究有一种强烈的感觉，那就是那些排在500强的大公司很会克制自己不去过度炒作市场，因为炒作会使企业的资金链变得脆弱，一旦哪一个环节发生外部变化，就会影响整体。
　　持续发展的本质是经营者对发展的理解，这也是我质疑一些知名企业和企业家的出发点。我很佩服那些成名的企业家。他们在如此艰难的市场环境中冲出来，大部分都是半路出家，没有经过商业训练。他们都是聪明人，都用尽了混合的解数。但是在他们伟大的壮举之后，我能感受到这些英雄内心的悲伤。为什么?因为他们正面临着过时，他们的身体和智力日益衰竭，使他们无法承担开始新时代的使命。其中有明智之处，通过稳定的过渡全身而退，把位置让给年轻一代，而大部分是因为没有好的退出机制，却不愿意放弃半生的心血而进退两难。
　　更可悲的是，那些不能放下成就包袱的企业家，他们总是认为自己的创造力是无穷无尽的，生命可以长青，不肯认输。她们不明白，过去100次成功的经验，并不能证明你在101次再次使用时仍然会成功，她们更没有清楚地认识到，她们是在做一个有良好运行机制和业务管理系统的企业，而不是把企业当作展示自己成就的英雄。此时，悲伤的可能性不只是企业家自己，我们也许更会为这类企业家所经营的企业捏把汗。
　　差距本身并不可怕，可怕的是自以为是。差距本身并不是不可逾越的，前提是我们必须先超越自己。千里之行始于足下。请记住，所谓管理，就是让企业有一个好的身体。只有企业有一个好的身体，赚的钱才有意义。