十余年分享好多看重公司的量化奖惩法律法规

　　第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第五条对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判，具体见表。 考核方法 第四条对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。对在市上开会所带回的文件资料应及时交党政办登记，如发生遗失，则扣其责任人200元;各办公室报表凡是每迟报一次，月补贴中扣发20元;漏报一次月补贴中扣发50元;出现重大失误追究责任，月补贴中扣发200元;加强依法行政和规范化服务性政府建设力度，凡出现一例违规违纪行政行为的，月补贴中扣发100元每次。 考核分数 第十条使用xx超市绩效考核评分表进行评分。 考核内容 第七条人员士气、服务水平评估 每日营业时间是否按规定; 店内的环境是否整洁; 对待顾客时，是否亲切有礼; 是否按规定填写好低保户的资料和受益情况; 是否能协助顾客填写调查问卷。其他机关制度的考核结果一并纳入年终目标考核。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施. 各部门考核表见附后。绩效管理是一个系统，要贯穿始终。 第二章 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标; 部门负责人的考核内容包括： 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%) 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%) 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%) 部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%) 培训管理的考核。考核指标 指标说明/计算公式 绩效目标值 分值 得分 营业收入 考核期内营业收入总数 达到_万元以上，其中： 1月_万元 2月_万元 3月_万元 4月_万元 5月_万元 6月_万元 7月_万元 8月_万元 9月_万元 10月_万元 11月_万元 12月_万元 20 利润率 （餐饮销售净利润/餐饮销售收入）×100% 全年/月综合利润率达到_%以上 15 餐品质量目标 餐品质量目标占15分 每查到一个不合格产品，扣1分 顾客投诉一次，扣2分 服务质量目标 服务质量目标占15分 顾客投诉一次，扣2分 检查发现一次服务质量差，扣1分 每月每评上一个优秀服务员，加2分，每评上一个星级股服务员，加5分 财产管理目标 财产管理目标占10分 设备设施遗失的，扣1分。 比如，对于销售人员，在企业高速发展之时，企业的业务量以及销售额迅速增长，此时，企业需要以缩短绩效考核周期来调动员工的积极性和工作动力，为员工赢取相应的价值回报。 除此之外，在企业发展的不同阶段，对于不同工作性质的员工，绩效考核的标准也应该因地制宜。企业中，高层决策人员、中层管理人员、各部门直接负责人在绩效管理的整个执行过程中都起着至关重要的作用。 月度业绩考核为A者，本月工资增加3%; 月度业绩考核为B者，本月工资保持不变; 月度业绩考核为C者，本月工资减少5%; 月度业绩考核为D者，本月工资减少12%; 月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资(工龄工资不在其内)增加5%; 月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资(工龄工资不在其内)增加2%; 月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。 事实上，从制度本身排查原因，从考核周期、考核指标、考核结果核算方法、核结果反馈流程、考核结果申诉流程等环节个个击破，而这些都不是最为关键的，最关键的是康良性的企业文化是人力资源管理工作得以发挥作用的基础，企业文化建设和人力资源管理可谓是殊途同归。 奖惩 上级奖励与处罚 凡是本职工作受到成都市委、市政府通报表扬的，荣获集体表彰的，奖励承办办公室集体3000元;凡是本职工作受到崇州市委、市政府奖励的，奖励承办办公室集体2000元;凡是本职工作受到成都市级部门通报表扬的，荣获集体表彰的，奖励承办办公室集体1000元;凡是本职工作受到崇州市部门通报表扬的，荣获集体表彰的，奖励承办办公室集体200元。 第七条：晋职资格的关系为： 年度考核不称职者，免晋职; 年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格; 累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职; 第八条：培训资格的确认： 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排; 凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。年薪中50%按月发放，50%实行与业绩考核挂钩。市场拓展业绩考核由销售部门主管和公司销售负责人共同考核。目的 为了规范餐厅人员的绩效考核管理，提高餐厅服务质量，保证各项工作计划的完成，特制定此方案。 南风集团的员工责任分割制度 山西南风化工集团对领导者和直属下级人员实行责任分割制度。为调动机关工作人员的积极性，使全体机关工作人员随时保持良好的工作状态，保质保量完成市委、市政府和镇党委、政府下达的各项工作目标任务，特制定2012年绩效考核管理制度。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员。 第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于： 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向; 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标; 在面谈交流互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标 第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。 第七条对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。然而，谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化、令人压力山大的内部目标考核制度??OKR，所有员工的考核评分对内公开，这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。 第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 月度绩效工资的确认; 年度奖金的分配; 晋职资格的确认; 培训资格的确认; 其他资格的确认。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。很多企业都把绩效管理这个任务交给人力资源部来负责。 这种考核评分公开，会让一些员工感觉到＂压力山大＂，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。 季度OKR评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。 在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到0。在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。 另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面，均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。的确，在整个绩效管理的过程中，人力资源部门承载了很多的责任，但这决不是人力资源部门自己的事情。比如在网站建设上，不能说＂计划让网站更漂亮＂，必须说让网站的＂速度提高30%＂，或是＂用户交互程度提升15%＂。现介绍一些优秀企业的绩效考核制度。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在＂行为指导记录＂中，以便为实施绩效管理积累客观依据。第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。而中层领导则需要配合人力资源部门制定出具体的考核办法，并具体实施和反馈考核信息。
　　第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。案例中TM公司若想有效实行绩效考核制度，则需要每一个部门领导的有效配合和贯彻实施。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。 谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的可测量的指标体现，不能是空洞目标。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。 第八条操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。 如果想要绩效制度得到很好的贯彻执行，协同文化建设部门，同心协力，理顺人心，只有企业里的空气健康了，其他的生物才能得以存活。时代光华认为，良性的企业文化应该是孕育绩效文化的温床。
　　第二条绩效考核针对员工的工作表现。而人力资源部门则是负责构建绩效管理体系，以及监督整个管理体制的有效实施。这些都需要各个部门有效的配合。 公司对销售部门人员实行收入与业绩考核挂钩的考核制度，公司对销售人员的考核分两类：销售业绩考核和市场拓展业绩考核。这恐怕是留给人力资源部门最大的一个难题。 项目销售费用的控制。