天天开会浪费时间大步骤帮你远离低效会议
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几乎每个企业都有例会制度，少则每周例会，多则有周例会、月例会、季度例会，甚至还有安排工作的日例会等。不幸的是，很多企业尽管已经深陷其中，却不曾发现会议的效果越来越差。
各种会议变成了资料宣读，或者领导检查工作的场所，甚至成为各部门互相推卸责任的＂战场＂。每次会议结束，与会者都身心俱疲，这对于与会者自身的工作非但没有有利价值，有时还会产生负面的影响。
那么，到底该如何做，才能让会议变得更开放、有效而富有建设性呢？以下，Enjoy：
作者：许正
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、高效会议的3个原则
要摒弃以上会议的弊端，需要确立几个新的原则，这几个基本原则包括：
所有可以通过文件提前分享的信息，都不要带到会议上宣读，而改用简捷有效的文件分享方式发给所有人。
会议不应该是领导者检查信息和核对信息的场所，这样会浪费所有参会者的时间。领导者应该通过自身的亲力亲为，去了解在执行阶段公司到底发生了什么。
开会的唯一目的，是大家在一起共同解决问题，通过群体的智慧发现问题、解决问题，并且形成一个团队，共同承担解决问题的责任，而非相互推诿扯皮。
这三个基本原则确立之后，在每一次群策群力的例会之前，由公司运营团队负责向各个业务部门收集议题。
对议题的要求非常简单，就是在过去一段时间，例如过去一周（假如是周例会的话），组织遇到的新的困难和挑战是什么？亟待解决的问题又是什么？
由此，各个部门的参会者带到会议上的就只是这个部门或者公司当下亟待解决的问题了。
当这些问题收集全了之后，需要提前汇总并发给所有的与会者，让他们有所了解，并且进行提前思考和准备。
在会议进行的时候，需要推举一位相对中立的主持人。
主持人最好不是公司的最高领导，因为这种身份会使得主持人的中立身份丧失，他可以是负责运营的经理，甚至有时候可以是公司负责人力资源的主管，因为他们具有更好的、经过培训的主持会议的能力和技巧。
会议的流程可以经过设计，但核心在于对问题的澄清和提出建设性的解决办法。
通常一个会议可能无法覆盖所有部门提出的议题，因此与会者可以对问题进行选择，找出那些重要和紧急的，尤其是对全局具有重要意义，值得大家在一起共同讨论解决的议题。
这个最终议题的确认可以由最高领导和主持人共同完成。
02、会议过程，需要经过四个步骤
第一步，由提出问题的部门或者个人解释他们目前所遇到的问题，以及问题产生的背景因素。
这需要在一定的限定时间内完成，例如10分钟。
然后可以请与会者，特别是与这个议题相关的利益相关者提出一些澄清性的问题，从而对问题背后的背景因素和目前的状况展开更深入的挖掘。
提出问题的人和他的团队可以给予回答和澄清。
在这个时候，主持人尤其要注意：
团队之间应该本着澄清问题、挖掘深度信息、汇集众人智慧的角度，用开放的心态来讨论问题，而非给出直接的建议和方案；
用共同协作解决问题的态度来询问问题，而非质疑，或者试图开脱自己的责任。
主持人一旦发现提问者或者回答者有这样的倾向，就应当进行干预，并重新强调会议原则。
在这个过程中，要让大家用一种跳出事情看本质，站在公司层面用全局角度看待问题的视角，来探索这些问题发生的根本原因和背景。
这种方式需要更积极的参与、更开放的思维、聆听式的理解和建设性的挑战，这对每一位参会的领导者的能力都是一种更高的要求。
因此一旦有人做出了好的示范，主持人就应该予以积极的肯定，如果出现了冷场和僵局，则需要适时的干预，甚至采用一些例如轮流提问，或者点名提问的方式来打破沉寂。
当组织内的各个成员可以用一种更加积极和开放的方式投入到会议当中，而逐渐解除自身防卫的时候，建设性的提问就会产生，很多问题背后的深层原因就会暴露出来。
而作为组织内的每一个成员，可能都会逐渐意识到自身在解决问题的进程中应该承担的责任，以及应该给予的帮助和协助。
第二步，在经过若干轮的问答之后，要询问一下问题的提出者，这个问题是否需要重构。
经过刚才的密集提问和回答，可能这个问题已经发生了改变，需要重新将这个问题换一个角度提出来。
在大多数情况下，问题的最初提问者都会改变问题的结构，从而让我们对问题的本质有一个新的理解，这个过程，就是所有提问者在智慧地发问和探索的过程中，产生积极成果的关键过程。
曾有一家大型电信设备制造商的团队和我就手机制造供应链的优化问题进行了系统化的讨论。
这家公司的 CEO 为他们团队出了这个题目：如何改进我们的手机供应链系统？
在那家电信设备制造商的研讨会上，我问大家为什么要解决这个问题？这个供应链问题背后的假设和逻辑到底是什么？
经过多轮的讨论和澄清，小组发现 ，CEO 希望他们解决的问题可能并不是供应链问题，而是要让产品尽快上市。
但是如果真的要使产品能够尽快上市并且成功的话，最核心的问题可能不在供应链，而在其他包含了产品研发，甚至前期的市场调研等一系列其他问题中。
于是，这个研讨会以重新定义了问题的不同可能性作为结果而提前结束。
可喜的是，当他们向CEO重新汇报了这个新的思考以后，竟然获得了CEO的高度称赞。
因为他们帮助这位CEO理清了思路。
当他们将问题重新修改为＂如何使我们具有竞争力的产品尽快上市＂，并且重新进行讨论的时候，才发现供应链只是这个问题的一个环节而已。
因此，解决问题，最关键的是要确定这个战略议题本身的真伪。
爱因斯坦曾经说过一句名言，＂如果给我1个小时解决问题的话，我宁愿花55分钟来定义问题，最后用5分钟来找到解决方案＂。
定义问题往往比解决问题更加复杂，但是也更加重要，甚至在很多情况下，当我们将问题重构、重新定义的时候，可能的解决方案就已经浮现出来了。
第三步，需要让所有的提问者、参会者，尤其是跟这个问题相关的人员和利益相关者，都提出解决这个问题的建议和方案。
给出的方案要言简意赅，切中要害，主持人可以在现场记录下来，甚至通过白板书写的方式陈列出来，最终由问题的提出者，或者由问题提出者组织几位与这个问题密切相关的利益相关者集中讨论，在会上或者会后制订出具体的行动计划。
第四步，我们在结束的时候也不能忘记，让每位参会者谈一下这次会议的收获和心得。
在这个过程中，往往每个人都会有非常深刻的启发和体会，这是一个组织持续学习的过程，是让大家通过这个解决问题的过程提升团队凝聚力，展现更大的群体思维，看到问题本质，并且改善自己工作的绝佳机会。
在每一次的问题讨论中，一个问题占用的时间不宜过长。
如果是非常大的问题，那么可以进行一次专题研讨；如果是比较小的问题，那么就要在40分钟～1个小时结束。
这样的方式一旦在组织内部形成习惯，就会让大家逐渐形成一种挑战假设的思维，群策群力的工作方式，并且随着战略的推进，不断得以强化。
与此同时，传统意义上的里程碑式的检查，报告式的陈述，聚焦于长篇大论的PPT会议都会逐渐改变，并且从公司的最高决策层到运营层都会用新的工作方式来面对每天的战略执行问题，这对组织的发展和成长将是极为重要的。