没有成功的只有成功的生意

　　选择比努力更重要，这句话放到ToB非常适用；因为只有对的ToB生意才有可能增长。
　　一、ToB的生意困局
　　如果从2012年的＂SaaS元年＂算起，中国的ToB已走过七、八年的时间。
　　在这期间，美国SaaS公司已创造了近万亿美金的市值；而国内还没有一家真正意义上的SaaS公司上市或者被高价并购。
　　这个问题会有很多种解释，总体是说，在中国企业环境下做SaaS太难了，我深以为然。直到与美国同行交流之后才了解，其实在美国做SaaS也很难，甚至比我们还难。
　　原来，美国SaaS进入的是一个存量市场，行业市场饱和度高得几乎没有缝隙。而SaaS初创公司一方面要在市场缝隙（细分业务）中寻找机会；同时还要去硬刚软件巨头和拼抢客户，蚕食和替换客户已经部署使用的系统，想想都没了勇气。
　　成功之后的SaaS公司也难得安稳，市值一度达200亿美金的Slack，也正在硬抗微软Teams的压力。
　　即使在这种条件下，我们与美国之间在SaaS领域的差距，非但没有缩小、反而越拉越大。
　　为什么美国已经把SaaS做成了一门高回报的生意，而国内ToB公司却还在兜兜转转找下手机会？
　　二、风口上的ToB，其实是个假生意
　　随ToC风口猪的纷纷坠落，风口论开始向ToB蔓延。
　　在资本风口下，ToB也被认为是可以起飞的猪，所以ToB创业根本不需要考虑做什么业务。也就是说，做什么生意不重要，只要走上SaaS风口路线、再绑上创业情怀，生意就开张了。
　　这个过程除了烧钱和不断变换业务方向，整个SaaS领域并没有取得实质发展；反而是融来的钱越多，偏得就越远，赚了大钱的却是广告行业。
　　也许假生意的目的是为了融资和圈地，但是在ToB领域圈了地反而是个麻烦，业务不落地就失去了先发优势，只能靠不断烧钱来维持。
　　风口论者没有想明白的是：ToB并不具有ToC那样的互联网效应，从客户的积累到营收的增长，都不是靠砸钱能迅速解决的。
　　这个生意逻辑从一开始，就没有考虑行业市场的供需原则，更谈不上生意闭环。
　　如果非说ToB是个生意，那也是一个奇葩的生意。
　　三、＂赛道＂能否拯救ToB生意？
　　虽然国内的ToB飞猪没有飞起来，但数年间美国却有数十家SaaS公司IPO或者被高价收购。
　　——哦，原来不是风口的事，是＂赛道＂没选对。资本从原来的＂赌风口＂变成＂赌赛道＂。
　　从生意角度看这的确是一个进步，＂赛道论＂至少开始花更多时间在思考＂做什么生意＂的问题了。
　　于是，美国SaaS有什么，我们就对标什么：CRM、HCM、市场智能、团队协作、企业云盘、差旅费控、财税服务、E-Signature……
　　这些赛道跑下来，发现这些生意还是很难做；对标业务是否是个＂对的生意＂，仍然没有得到经营验证。
　　赛道论很容易给人一个误导：ToB生意能否成功与赛道有关，即成功必须赌对赛道；这其实还是风口论的一个变种。
　　我们看到美国SaaS公司，从最初的几条赛道，到目前分布于无数赛道上都有成功的SaaS公司。这从一个侧面说明：SaaS公司的成功与赛道没啥关系。
　　赛道对应的是企业的一个业务方向；从生意角度看，赛道是一个生意的选择问题，说白了就是先想好要卖什么。
　　四、让ToB回归生意的本质
　　我们通常总认为是产品不够好，生意才处处受阻。这确实需要想想清楚：到底是产品本身问题，还是企业市场需求问题？对应到生意上：东西不好卖是因为质量问题，还是压根就没什么人需要它？
　　ToB产品的体验问题，一般不会影响到客户采购；很有可能是产品-市场契合度（PMF：Product-Market Fit）的问题，致使客户认为可有可无、可买可不买。
　　对标过来的SaaS产品，一定是fit欧美的ToB行业市场需求；但国内ToB企业市场需求与欧美并不完全相同，至少是不完全fit。
　　拿最早对标的CRM来说，欧美企业对销售规范、交易合规、风控和财务数据都有严格要求，所以需要CRM这样一个系统的保障；而国内对CRM赋予的主要担当是销售和管理销售。在欧美CRM是公司刚需配置；而国内做CRM的公司自己也未必会用好。
　　这个例子说明：对欧美SaaS来说，不但PMF是成立的，＂企业就是用户＂这个购买逻辑也是成立的。
　　国内企业如果是＂一个软件买来给公司用＂，可能除了CIO以外的其他人并不会感冒，没有user。这个企业购买逻辑不成立，直接销售的难度就会大，ToB生意当然不好做。
　　PMF对于ToB是否完全适用，还非常值得探究：对于消费类产品，Market边界范围和定位很容易确定。而对于ToB来说，Market是一个复杂的业务构成，包含许多边界分明的单元业务，你的产品只能与其中之一fit；这使得PMF虽大方向正确，但实际很难做到精准fit。
　　产品领域兴起的产品-用户契合（PUF：Product-User Fit），在很大程度上改进了PMF的ToB适用性。PUF不能简单理解为用户要啥就做啥的个性化；而是从少数用户有此需求，到大批用户都有此需求的边界界定过程。
　　ToB领域的PUF，直译为产品与用户相契合，实际想表达的是产品与用户业务的契合。这样来理解，＂做什么的选择问题＂就比较容易解决。
　　因为用户侧的业务是有边界、有规则和可定义的，是否fit、有多大程度fit很容易看出。
　　ToB本质上就是一个普通生意，没必要讲情怀、搞概念；更不要指望你的业务或产品能＂爆发＂，那是ToB的妄念。
　　与所有生意一样，一个基本的生意都必须回答两个问题：你为什么选择它，而不是别的？你有什么做好它的独特优势？
　　选择比努力更重要，这句话放到ToB非常适用；因为只有对的ToB生意才有可能增长。