如何建立适宜的企业文化服从内容企业文化展厅内容

　　管理制度是企业文件外在表现形式之一，可是有些企业在制定管理制度的时候却往往忽略了正在孕育与培植的企业文化，造成了企业文化与管理制度的脱节。比如有一个百货公司，根据货物的类别下设了六个销售组。她的核心企业文化是＂以人为本，沟通互动，实现员工与企业共同发展＂。公司总裁要求每个组要将自己优秀有效的销售方法与其它组共享，通过沟通与互动来相互提高，进而提高整个公司的销售业绩。可是公司的考核制度是以小组为基本考核对象，奖励销售业绩优秀的小组，惩戒销售业绩最差的小组。结果如何呢？在公司组织沟通与互动交流时，每个小组都不将自己行之有效的销售方法分享给其它小组。销售业绩优秀的小组不响应企业文化中的沟通互动，是因为管理制度中的考核与竞争机制。所以，企业文化与管理制度的不一致，造成了企业文化无法推行。 最后，孕育与培植企业文化，必须做到企业文化与员工行为的一致性。员工行为是企业文化最表层，也是最直接的表现形式。尤其是企业高层领导者的行为，必须与企业文化相吻合。因为，员工总是将企业高层管理者视为楷模，员工仿效高层管理者的行为，以期得到更快更好的发展。比如说对于一家高科技创新型企业来说，她的企业文化应该是创新求异。如果企业的总裁对于下属的建议总是说：＂你这个想法太离谱了＂、＂我们以前并没有这样做过＂、＂你的这个建议是不可能实现的＂等等类似的话，用不了多久，企业所有员工的行为总则只剩下唯一的一条，那就是跟着老总的思路走，那里还能谈得上创新。因此，原本很好的企业文化，由于没有真正反映在员工的行为上而形同虚设。 企业文化是和谐的、流畅的、浑然一体的，是企业整体价值观的体现，而且看不出人工刻意雕琢的痕迹。对于企业文化，孕育与培植是关键。
　　人事制度就是人事制度，管理制度就是管理制度，生产经营就是生产经营，先不要把它们和企业文化搞成一锅，而应该先分得更清楚一些。＂文化是个筐，什么都能往里装。＂这样对企业文化的建设没有好处，不太方便推进一个企业的文化建设，更好地为企业自身的经营目的服务。把企业文化的定位进一步清晰化，把它的相对性剖析开来，有利于集中解决主要的问题，再辐射到企业的各个方面。那么企业文化究竟怎样来定位才比较利于工作呢？定位都是相互的，所以我们第一步，是要在企业范围内，找出企业文化定位的参照物。我认为，企业文化的参照物主要有这么几个：企业决策（战略）、行政管理、生产经营、人力资源、利益分配和公共关系。既然是参照，那么企业文化范畴的内容和特性将是这几个方面都不具备的。由此得出，企业文化的特点大致是：非决策的、非经营的、非制度的、非管理的、非功利的。那么在企业范围内，企业文化的目标就主要指向――企业员工的精神状态问题。企业文化的目的，就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围。做企业文化的各项工作都集中指向这核心一点，解决好这个问题，就会对企业的各方面的工作起到良好的推动作用，就体现了企业文化的价值。从精神状态这一块产生出一种力量，可以叫企业的文化力，主要的几种可以看作有凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。这样，在管理通畅、制度贯彻、人才发挥、市场开拓、形象展现等各方面都可以从中得到好处，各做各的事的同时，企业运转多了一层最好的润滑剂和推动力。依据这样一个定位，企业文化建设部门就要想出一些办法开展工作。考虑如何才能使企业员工的精神状态调整到一个比较好的情形，通过一些什么样的手段达到这个目的。这是我们后面要具体讨论的问题，就叫《企业文化的开展》。
　　由此可见，企业目标的实现，决不仅仅是指某些经济指标的完成，还必须包括企业全员的理想、抱负和社会责任的实现。制定一个好的企业发展目标，对培养企业的创新能力，调动员工的积极性，增强企业的核心竞争力等，都有着非同小可的作用。加强企业文化建设要注意：1、文化管理要与企业战略管理相结合企业文化由于其导向、约束、凝聚、激励等功能，成为企业战略实施的重要手段。但当企业战略发生较大调整，企业文化由于变革的缓慢又可能制约企业战略的实施，因此，企业文化必须与企业战略相适应。加强企业文化建设，首先必须有一个明确的企业发展战略。只有紧紧地将文化管理与战略管理相结合，企业文化建设才能有不竭的动力和明确的方向。2、企业文化建设要面向未来体现行业特点和企业个性企业文化是一种亚文化，既存在于民族社会文化之中，又因各企业的类型、行业性质、规模、人员结构等方面的差异而有所不同。企业文化的共性是面向未来的时代特征和社会特征的综合体，反映了社会环境对企业文化的影响。然而，企业文化又是企业基本特点的体现，是一个企业独特的精神和风格的具体反映，并以其鲜明的个性区别于其他企业，形成自己的具体特点。每个企业应根据本企业的具体情况，因地制宜地塑造适合自己需要的、具有自己特色的企业文化。3、文化管理与形象管理相互促进企业文化是企业形象的内在根基，企业形象是企业文化的外在表现。企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。企业形象是企业在与社会公众通过传播媒介或其他方式的接触过程中形成的。企业形象有好与不好之分，当企业在社会公众中具有良好形象时，消费者就愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务;反之，消费者将不会购买该企业的产品，也不会接受其提供的服务。
　　针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建立愿景企业?答案是为了在世界范围内转变企业哲学。第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。 如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何?以便确定它的外部使命。 现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源?我们可以在外部使命中找到答案–为了在世界范围内转变企业哲学。这是第四个为什么?通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。 第五步：确定支持内部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。 优秀是为了组成专业人员的团队，创新是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，利润是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。信任对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立战略联盟。 第六步：确定支持外部动机的价值。
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