解码企业战略转型的方向与模式
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近年来，随着全球经济一体化、中国经济新常态的来临，中国企业一方面受到人口红利消失、产能过剩、消费升级、原材料上涨等外部因素的冲击；另一方面受经营成本上升、效益提升乏力等内部管理挑战的影响，战略转型已成为很多企业能否实现永续经营的必然选择。
百丽曾经是中国最大的鞋履零售商，在其巅峰期的2011年，平均不到两天便会开设一家新店。但是电子商务兴起后，百丽公司没有积极转型，虽然也自建了电商网站，但只是用它来处理尾货，仍继续以线下渠道为主。这种固执最终使公司付出了沉重的代价，2017年7月27日，＂一代鞋王＂百丽国际控股有限公司正式宣布退出香港联合交易所，百丽私有化的价格为531亿港元，这与巅峰时的1500亿港元市值相比，缩水近2/3。
除了百丽这类传统企业以外，曾经属于互联网第一梯队的雅虎、搜狐、当当网等，也逐渐走向没落，跌下神坛。这些鲜活的案例告诉我们，在市场竞争日益激烈的今天，摆在大多数企业面前的不是要不要转型，而是往哪转型和如何转型的问题。战略轉型≠战略转移
对于战略转型，许多企业经营管理者的认识并不十分清晰，他们往往把一体化扩张、多元化发展、国际化战略等称之为战略转型，这其实是一个误区。这些战略变化都是相对容易实施和实现的战略调整，可以统称为＂战略转移＂。
而战略转型的概念有所不同，它不是指企业发展战略从一种类型转向另一种类型（如从专业化转向多元化），也不是指企业竞争战略从一种类型转向另一种类型（如从横向一体化转向纵向一体化），更不是指由一个区域向其他区域或多个区域发展（如从本土化转向国际化）。
战略转型是指企业通过有目的、有计划和分步骤的持续努力，将自己日渐衰落的瘦狗类主业，转换为兴旺发达的金牛类主业的发展战略系统更新过程。图1 企业战略转型的方向选择
例如，某家纺科技公司，是美国某贸易公司的OEM代工企业，产品全部销往美国。为了获得进一步的发展，公司将目标瞄准需求更大的国内市场，也就是出口转内销，这属于战略转移。与此同时，公司开始建立自己的品牌，将现有的传统电热产品升级为柔性电热产品，并研发睡眠健康智能产品，将公司从生产代工企业发展成为健康科技型企业。这才是战略转型。
战略一词，分为＂战＂和＂略＂两部分。＂战＂，是指在哪里竞争；＂略＂，是指如何竞争。按照这个逻辑，战略转移就是指竞争在哪里发生变化，是竞争的战场变了。战略转型则是竞争如何变化，竞争的战场没变，是竞争策略发生了改变。因此，二者的内涵不同，实施难度也不是一个量级。
战略转型的难度要远远大于战略转移，它不是简单地从A到B，而是整个企业战略以及支撑战略的组织要素呈现出多维度、多层次的系统性变化，所以战略转型通常与＂升级＂联系在一起，合称为＂转型升级＂。当然，在战略转型的过程中往往也会伴随着战略转移。战略转型的两个方向
要成功实现战略转型，必须想清楚往哪转，这是大多数企业战略思考的核心问题，否则转型将失去方向，沦为空谈。
战略转型专家白刚认为，战略转型的目的只有一个：提升企业在产业链中的地位和影响力，成为产业价值链的控制者，或至少成为其中不可或缺的一个环节。
按照价值链理论，越接近用户的企业越有话语权，所以战略转型的第一选择是往用户品牌发展，用品牌来牵住用户，达到控制市场的目的，避免随时被替代或抛弃的命运。单纯的生产制造型企业，由于远离用户，伸缩的空间狭小，抵抗风险的能力也比较弱。谁掌握了用户，谁就掌握了产业价值链，谁的战略自由度就高，发展空间自然就更大。例如LV包的材质并非真皮，但价格却卖得非常昂贵，这是因为它的品牌价值具有极高的溢价。
第二个选择是往技术或资源端发展，即掌控技术或资源，提高用户品牌企业对自己的依赖性，英特尔、高通是典型代表。这个方向的转型对中国企业而言难度更大，因为技术的积累和发展非一朝一夕之功。在中美贸易战中，美国封锁芯片技术就使得中兴的发展陷入困境，这是因为核心技术掌握在他们手中。
从控制市场向控制技术转移，形成技术与市场的良性互动，这是中国企业未来能够掌控产业价值链，与欧美日等全球一流企业抗衡的关键，华为的持续成功即源于此。
因此，按照接近用户端和技术/资源端两个维度，我们把战略转型划分为四种类型（见图1）：从生产商向品牌商转型、由单一产品商向解决方案商转型、从独立经营向平台型组织转型、从传统企业向数字化转型。战略转型的四种模式
●模式一：从生产商向品牌商转型
在过去短缺经济时代，企业的成长路径比较简单，就是通过大规模制造和大规模分销来实现规模化经营，做大就意味着做强。中国企业较多承担了低附加值的加工制造环节，在全球分工体系中的总体位置处于微笑曲线的底端。而当前的经济形势已不同往日，人口红利消失、市场需求下滑、产能过剩、库存增加的情况出现并日益恶化，大规模生产直接成为大规模库存，大规模分销沦为大规模价格战。
在这种情况下，有品牌的企业会替代没品牌的企业，加工制造环节的企业很容易成为价值链控制者的蓄水池甚至垃圾场，它们在经济低谷时期陷入被动，甚至破产。因此，企业必须寻求向最终用户品牌上发展，提高掌控自身命运的能力。许多家居、陶瓷、服装、电子类生产企业都在朝这方面努力，开始生产自有品牌的产品。
●模式二：从单一产品商向解决方案商转型
自20世纪末以来，产业重心逐步由制造业向服务业转移，传统意义上的制造业和服务业的边界越来越模糊，二者的融合成为一种趋势。世界上很多大型制造企业利用长期以来形成的供应合作关系，率先进入下游的高收益服务业，纷纷由传统生产商转变为基于产品组合的全生命周期服务的集成解决方案商，为客户提供更好的服务和体验，关注客户整体价值的实现。IBM、卡特彼勒、GE、ABB、海康威视等企业均是此类转型成功的典范。
●模式三：从独立经营向平台型组织转型
经济发展和技术的不断创新改变了人们的消费习惯，个性化消费兴起，用户希望通过市场满足其一揽子多元化需求，而信息技术的快速发展，为实现这些交易提供了基础和保障。与此同时，在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大中型企业开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力的困局。
因此，许多企业从＂为单边市场提供产品＂向＂为双边市场提供平台＂转变，通过平台将特定群体连接起来，提供互动机制，促进双方交易的达成，形成生态体系。波士顿咨询公司研究发现，平台型组织具有四个重要特征：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系及自下而上的创业精神。海尔、腾讯、华为、小米等企业是平台型组织的代表。
从2013年开始，张瑞敏先后提出了＂企业无边界、管理无领导、供应链无尺度＂，以及＂企业平台化、员工创客化、用户个性化＂的管理理念，即在＂人单合一＂双赢模式下，将原有的倒三角组织打散或压扁，继而＂砸掉组织＂，即消灭中層，成为顺应互联网时代的＂网状组织＂，使＂人人都是创客＂＂每个人都是CEO＂。原本巨大的制造型企业，开始转型为一个个围绕用户、单独作战的舰队。如今，海尔内部已孵化出200多个小微企业，上百个小微企业的年营业收入超过1亿元，其中雷神每年的复合增长率超过100%，2019年营业收入达20.95亿元。
●模式四：从传统企业向数字化转型
伴随着大数据、云计算、物联网、人工智能等技术的突飞猛进，传统企业向数字化转型升级的趋势愈发成为共识，一场数字革命正在全世界范围内全面推开。李彦宏说，互联网只是前菜，人工智能才是主菜。它将开启继蒸汽时代、电气时代与信息时代之后的一个全新的智能时代，从而带来人类历史上第四次工业革命。
人工智能之所以能够从根本上改变传统的商业模式，一方面在于企业可以借助数字化创新，加快内部流程、业务模式等方面的变革；另一方面在于企业逐渐转变成为由数据驱动的组织，使企业的决策和发展更具洞察力。
有人把数字化转型形象地比喻为＂上天入地＂。所谓＂上天＂，就是把与客户相关联的东西搬到网上去，从网上获取信息，获取用户的需求。所谓＂入地＂，就是以自动化、智能化为核心进行精细化、个性化的制造。
数字化转型，最终的目的是实现智能化，变成智慧型企业，所以也叫＂智慧转型＂。中国制造2025、德国工业4.0，都是利用云计算、大数据、物联网等技术来改造传统产业，以提高劳动生产率，因此本质上都属于数字化转型。通用电气、施耐德、谷歌、亚马逊、阿里巴巴、百度、腾讯等巨头纷纷开启数字化转型，但大部分企业还在路上。表1 四种战略转型的典型行业与代表企业
数字化转型是企业战略转型的高阶形式，无论是向品牌商转型，还是向解决方案商转型，或者是向平台型组织转型，未来所有的企业都需要向数字化转型。这是大势所趋，任何企业都无法逃避。因此，数字化企业是品牌商、解决方案商和平台型组织的集合体，兼具它们的特点。以领导力转型来推动战略转型
民营企业面临三座大山——市场的冰山、融资的高山、转型的火山，可见战略转型之难。
当然，每个行业、每家企业转型的难度是不同的，它受生产方式、占用资产和资产专用这三个因素的影响。简单技术、装配产业、轻资产和多用途使得企业转产转型非常容易，这类企业以农业生产企业为代表。另一个极端则是复杂技术、流程产业、重资产、完全专用资产或技术，这会导致企业转产转型非常困难，如航空公司等。而居于这两个极端之间的产业和企业，可能因为装配产业技术简单，也可能因为重资产和全部专用资产或技术，呈现出战略转型难度居中的状况，如汽车主机厂等。
那么，企业该如何实现战略转型呢？笔者认为要把握三个关键要素，即商业模式转型、管理模式转型、领导力转型。
在这三个转型要素中，商业模式转型和管理模式转型相对容易实现，而领导力转型是最难同时也是最为重要的。因为在战略转型过程中，会面对大量的不确定性以及挑战，人们需要真正具有面向未来能力的领导者，带领大家在动荡与不确定性的环境下，朝着正确的方向前行。引用克劳塞维茨《战争论》中的一句名言：＂要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。＂因此，处于转型期的企业，应当以领导力转型来推动商业模式转型和管理模式转型。
而阻碍领导力转型的有三大因素：第一是不愿转，思维保守、不思进取、固步自封；第二是不知转，不知道转型的目标与要求；第三是不能转，知识、技能、思维跟不上企业发展的节奏。
基于这些阻碍因素，企业可以通过以下两项措施来促进领导力的转型。
●通过重构领导力模型来对干部队伍进行调整
在战略转型期，领导力的要求发生了较大的变化，因此领导力模型要从经验主义、精细化运营、高执行力，向快速学习、敏捷创新、开放包容、内定力、同理心、长期主义等要求转变。通过重构领导力模型，使干部和员工明确转型的目标与要求，增强转型的意识与思考。同时，要根据新的领导力模型来调整中高层干部队伍的结构，允许一部分人先转型，以先转带动后转，通过人才盘点识别出转型领军人才并给予重用，由他们带领其他人实现共同转型，同时要淘汰落后分子以减少转型阻力。
●通过引进空降兵，来发挥鲶鱼效应
根据哈佛商学院的调研，外聘CEO在战略转型的第一年业绩虽然要差一些，但是长期业绩会更好，对股东的总回报提升9.2%，而原CEO只能提升4.6%。很多公司之所以转型不成功，就是因为当公司陷入困境时还抱着现任高管不放。战略转型期和稳定发展期的用人策略应当有所不同，稳定发展期企业中高层管理人员应当70%以上来自企业内部，但战略转型期可以有更多的外部空降兵。这也是领导力转型的有力举措。
总之，转型就好比改变基因，过程一定很痛苦。企业应当以领导力转型为核心，来推动商业模式和管理模式转型，最终实现公司的战略转型。
作者单位 江苏云学堂信息科技有限公司