抓住卖场五秒黄金时间合理陈列让销量大增等

　　沃尔玛有一次在分析卖场销售资料时，发现一个很奇怪的现象，婴儿尿裤和啤酒的销售额的增幅极相近，增长曲线几乎完全吻合，而且发生时段是一致的，卖场人员很奇怪，这两个完全没有关系的产品，销售变化怎会如此一致呢?
　　最后卖场经理派人在卖场盯着。答案才揭晓。原来，很多年轻的父亲被妻子打发出来给孩子买尿裤，这些年轻父亲都有喝啤酒的习惯，每次都会顺便买啤酒，于是卖场为了消费者方便，干脆将这两项产品陈列在一起。
　　而根据统计消费者在卖场闲逛时，一分钟可经过一两百种产品，被关注的产品会占用消费者五秒钟的时间，这就是所谓＂五秒黄金时间＂，在卖场内肉搏，就必须讲究商品陈列。
　　从沃尔玛的经验可知，卖场某些商品的陈列组合是依消费者的购买习惯进行，这是一个不错的方式。
　　千奇百怪的消费者购买习惯其实是有规律的。关键是能不能找到并善加利用，如果仔细观察会发现一个有趣的现象，卖场靠近出入口的通道上，人流要比别的地方多很多，这是所有消费者在卖场行走购物的规律，那么可否根据这个习惯来陈列商品呢?
　　消费者的购买习惯可分为冲动型和目的型，冲动型购买的商品。自然应该放在人流最密集的地方，消费者走到这类商品前面时，往往很习惯地就将商品放进购物推车，这些商品有饮料、面包等消费频率高的商品；相反地，像刮胡刀、收音机等针对性非常强的商品，可以放在比较冷清的角落。
　　还有一个规律，消费者在卖场的行走方向，绝大多数是单向行走，很少人会在卖场的一个通道里来回地走动，也就是说卖场的人流方向往往是以单一方向为主，消费者这样的行为是否值得利用?
　　当然可以，中国人的方向感绝大多数是右手方向，会对右手的商品更加留意，所以在同一个通道。往往是人流方向的右边货架商品销售量要比左边的好；相反地，货物放在日本、英国等靠左走的国家，商品适合放左边。
　　以下是商品陈列的要诀，提供经营者参考：
　　一、时机，最好利用的兴奋点。节日、事件等足以挑起消费者的购买兴奋，都可以成为时机，所谓时机，最大特点就是可以锁定、细分消费者，将最好地产品贴近消费者，吸引他们眼球，例如书店的签名售书活动，当书店把资讯公布后，很多读者会慕名而来，同时热闹的场面也会吸引在场的购买者。
　　二、不相关联的商品，可以通过特定的时机联系在一起。情人节时鲜花和巧克力热卖，但平时这两种产品并没有很多的关系，是情人节这个时机让它们联系在一起。
　　消费者的心理千奇百怪，但又有规律可循，除了上述的两种心理状态。另外像尊重感、安全感、亲密性等，都是值得在陈列过程中利用的。
　　危机下抄底优势资源中小鞋企低成本崛起
　　张发松
　　历经1998年以来＂黄金十年＂的快速发展，中国的鞋行业已经度过了最艰难的起步阶段，成功地进入发展阶段。一大批高瞻远瞩的鞋品牌已经获得了初步的成功，实现了规模化、品牌化和规范化。更多的鞋企则因为方法不当，刚刚才解决生存问题，正在尝试进入发展阶段。
　　金融风暴带来的经济危机不啻当头棒喝，带给鞋行业重大打击。由于受到发达国家消费锐减和国家保守的货币政策(国内居民的收入因此而间接受到严重影响)的双重打击，国内市场消费逐渐陷入低靡；更糟糕的是国内制鞋行业原本有接近1／2的产能是为出口而设的。受国际消费萎缩影响其中三成甚至一半的份额回流到国内市场，一时之间国内制鞋行业的竞争如火如荼，其剧烈程度可以从NIKE、李宁、安踏等知名品牌纷纷调低销售折扣可见一斑。以安踏为例，2007年的平均销售折扣约为7.8折，而2008年则大幅下调为6.5折。为了守住既得市场，几乎所有的品牌都在不计成本的努力。然而，随着市场的成倍萎缩和供应的成倍增加，国内制鞋行业的总供给量不可逆转地达到了总需求量的2-3倍。覆巢之下焉有完卵，所有鞋企都不可避免地要遭受一场生死存亡的考验。
　　这种状况之下，鞋企往往面临两种选择。一种是保守的经营政策——收缩开支，缩短战线，调低指标，规避风险；而另一种是积极的经营政策——扩大投入，发展团队，开拓市场，抢占资源。每一种选择都有其优劣、利弊，也都有其成功的可能性。对于大型鞋企来说，由于追加投入的边际效益呈现递减的规律，往往更适宜采取保守的经营策略，规避风险。保住胜利的果实；而对于那些此前错失发展良机的中小鞋企来说，这场危机其实蕴藏着一个绝佳的＂抄底＂机会。
　　金融危机来临之前，由于对未来过分的乐观而产生了集体恶性透支现象，鞋企特别是大型规模鞋企纷纷提高市场投入。为了获得更多的竞争优势。鞋企纷纷提升产品研发、人力资源、通路建设、扶持政策等投资力度，无形中大大抬升了竞争的成本，每一个领域都呈现出成本猛增的畸形发展格局。以最普通的品牌专卖店为例，一家位于一级城市二级商圈约100平方米的店铺。转让费从3万炒到15万，店租从1万炒到3万，固定成本上升了数倍。成本的畸形上升将企业的积累消耗殆尽，危机之后，因为融资和对未来的不确定性，鞋企们终于开始对市场各个领域的投入进行缩减，令鞋企焦头烂额的成本压力也得到了缓解。以最简单的人力成本为例。2008年7月之前一个普通的生产杂工月薪高达1500元之上，2008年底则大幅下调到800元，成本下降近45％，研发、传播、经营等各个环节的成本也同步下调。这一现象对于那些之前因为相对保守而没能在＂黄金十年＂中成长壮大的大多数中小鞋企来说，是一个百年难得一遇的机会。
　　事物的发展充分体现了＂福祸相依＂的自然规律，诸多中小鞋企由于在前期没有过度透支未来的资源，手中相对而言还算宽裕，在行业危机来临之际，竞争成本下调之时，利用这些宝贵的现金资源，中小鞋企终于迎来了＂抄底＂的机会。在这一刻，中小鞋企可以开始用最低的成本顺势接管行业中最优质的资源。这些优势资源在市场兴旺时对中小鞋企不屑一顾，拒而远之，遭逢行业低靡，发展机会锐减，不得以开始放下身段，积极融入此前忽视的那些事业平台。譬如最优秀的人才团队、销售渠道、零售终端等。利用这些优势的资源。原本处于弱势的中小鞋企便可以一日千里，在弱市之世以强势之姿攻城略地，用最小的代价，获得最大的收益，实现品牌崛起的战略目标。