中国型的企业文化心得总结如何塑造企业文化美的手册

　　所以作为经营管理者你关心的是什么问题就要让员工关心什么问题，你关心企业的盈利，那就要让员工知道如何盈利，就要教会员工如何衡量业绩和取得成功，让员工知道他们的收入与公司盈利之间的关系。如果员工不了解公司的实际财务状况，他们就不会理解你的所作所为，就会不做事或者做错事，而当企业失败时他们又会归咎于你。所以说，当你想把公司经营好时，首先要教会你的每一位员工懂得如何经营，要消除他们的雇员心理，让员工像你一样思考和行动，要让他们习惯不需要别人指挥他们，他们拥有决策所需要的全部知识、信息和信心，并且拥有快速行动的意愿。 二、消除员工与员工之间的隔阂。使员工认识到自己处在同一个团队里荣辱与共，使员工意识到要达到公司的目标必须相互以来，齐心协力，这会使员工比较全面的了解公司运营并获得宽阔的视野。所以我们在考虑建立企业文化的方案时一定要时刻关注团队的业绩和成效，而不是去关注一个人的成功，要让员工懂得只有团结起来、充满活了的参与到团队目标中来，员工们才能获得最大的回报，要让员工们理解这是取得成功的最好形式，这比一个人取得成功要有意义的多。现实当中，我们在不经意间制造了许多隔阂，比如许多公司都在推广目标责任制，企业的经营责任被分割的非常具体，以至于不经意间相互重叠和冲突，当一个员工（部门）为了完成它的目标是就不顾其他员工（部门）的利益，他会说：＂你完不完成目标和我没关系，关键是我如果完成不了目标，就会拿不到奖金，就会得不到提升，就会失去工作，我的家人还要靠我来养活。＂当你听到这些时，你会深深体会到员工内心的恐惧，这也往往是一些企业所表露出来比较普遍现象，这也是一种文化，＂恐惧文化＂。细想一下，恐惧来源于孤单，安全来源与与人协作，，所以作为经营管理者你要让员工知道每个人都和他在一条船上，他不孤独，不必独自承担一切问题。
　　由此我们可以看出清晰企业文化所带来的效应是绝对不可低估的。著名的＂蝴蝶效应＂是这样的：上个世纪的70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理论。打个比方，南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，所引起的微弱气流对地球大气的影响可能随时间增长而不是减弱，甚至可能在两周后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国或存或亡这样根本性的差别。那么企业文化正是印证了这样＂蝴蝶效应＂，如果我们模糊的企业文化，就必然会带来理解上的偏差，那么就会产生行为上的偏差。从而，最终导致一些人为因素所导致的灾祸的发生，这就是企业文化为什么要明晰起来的重要原因。
　　我们把创造最大的股东价值作为衡量企业经营绩效的标准，那么企业应该怎样保障经营者的行为的确是以此为准绳的呢？要做到这一点，企业需要建立一种能将经营者经济利益和股东财富创造挂钩的激励体制，另一种说法就是企业需要建立高效的所有者文化。许多上市公司已开始这方面迈进，特别值得一提的是越来越多的公司在考虑推行员工持股计划。但员工持股计划真能达到创造所有者文化的目的吗？思腾思特公司最近在全球进行的一项＂企业行为与价值管理指数调研＂发现虽然股权奖励方案对企业最高管理者的确能产生积极的激励作用，但是对包括中层管理人员在内的其他员工激励效果并不明显。而我们在中国的调研更是发现，股权方案对高层管理人员亦未真正起到影响其经营行为的初衷。第一个原因是目前上市公司股价很难反映企业真实的绩效水平和COV®＂两文）。显而易见，拿一个经营者无法控制的指标进行激励，只会造成听天由命的无为主义。股权计划的第二个不足是激励的有效范围很窄。一家企业只有一个股票价格，然而一家大公司却可能同时拥有多个业务部门和项目。对于像宝钢和中国石化这样大规模、结构复杂的企业来说，股票期权对管理高层外的员工行为的激励作用微乎其微。在这样的大企业里，任何员工，即使是中层管理者，对企业的整体业绩水平和股价表现的影响都非常小，他们也就缺乏改善企业业绩的动力。在经济学中这种行为被称为＂搭便车＂问题。例如，尽管微软公司以非常积极的态度推行股票期权制度，它的管理团队也有大量杰出人才流失，其原因就在于那些管理者不愿为众多搭便车者所累。管理精英们想要的是个人报酬与公司或部门业绩之间建立更直接的联系，而不是自身努力被其它员工和部门的行为所稀释，他们想要驾着自己的马车上路。
　　解析企业文化建设中的几种心理机制原创：合易咨询 春天已经走向我们，但金融危机这股寒风却越刮越猛。在这场没有硝烟的战争中，很多企业遇到了前所未有的困难，如何摆脱困境，化＂危＂为＂机＂，许多管理专家认为企业文化在其中应该发挥独到而又十分重要的作用。企业应该借此契机，建立或完善自己企业的独特文化，实现由制度管理向文化管理的转变，借企业文化之力度过这场危机。但优秀的企业文化不是从天而降的，也不会自发形成，它是组织的领导者有意识加以培育和长期建设的结果，有些西方学者也把这个建设过程叫做＂文化匹配＂。有能力的领导者善于选择与企业文化相一致的人作为自己的员工，也善于使与组织文化不一致的员工改变初衷，转而与企业文化相协调。笔者结合做企业文化项目的一些心得体会，认为企业文化的建设可以巧妙利用几种心理机制来推行，从而取得事半功倍的效果。一、巧用心理定势心理定势指的是对某一特定活动的准备状态。心理定势的效应有正负之分，是一把双刃剑：一方面是积极作用，定势效应能使人在客观事物、客观环境相对不变的情况下，对人和事物知觉得更迅速更有效；另一方面，心理定势也有消极的一面，因为惯性和惰性，人们很容易对一些东西特别是理念形成固执，不愿意主动改变。要想让心理定势在企业文化建设中发挥作用，首先员工要对企业文化有比较深入的感知和了解。在企业文化理念提炼出来以后，可以制作成标语张贴在墙上，可以写在员工的胸卡上，可以做成台历，可以制作成宣传片指定专门的讲师进行教育培训，也可以在每天的晨会和一些重要会议之前播放。总之，利用一切可以想到的途径，让员工置身在企业文化的环境中，对企业文化熟悉之后，再发挥对企业文化的定势作用。此外，在利用心理定势效应发挥企业文化的作用时，必须注意以下两点：第一，要明确在哪些方面需要形成心理和行为定势，在哪些方面不需要，不要机械化地使企业文化走向僵化和反面，一般来说需要形成心理和行为定势的是企业文化中的核心部分和最具标志意义的部分；第二，要形成心理和行为定势的内容，一定要有足量的训练，如果达不到相应的度的要求，期望的心理和行为模式是不可能产生定势效应的。
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