重组并购中的文化整合再造

　　整合再造企业文化的终极目的是塑造新的＂企业人＂。没有企业员工的积极参与，企业文化的深层次渗透是不可能实现的。
　　企业重组要想取得成功，不仅要实现战略、业务、财务、资源、人员等方面的有效整合，同时也须采取有效措施，促进重组企业的文化整合、再造和创新，减少文化冲突，实现重组双方的平稳对接。实际上，重组企业的文化整合与再造问题已经日益成为企业重组并购中需要解决的至关重要的问题。重组企业文化能否整合好直接关系到企业重组的最后成功。
　　公司重组过程中企业文化整合模式的类型及选择
　　有学者根据重组并购双方企业文化的变化程度及重组并购方获得的企业控制权的深度，将企业文化整合模式分为四种：替代式、融合式、促进式、隔离式。
　　替代式:这种方式主要在横向重组并购双方强弱分明，而且强势企业是在单一企业文化的情况下进行的。在文化整合中，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强势文化取代对方的弱势文化。
　　融合式：重组并购双方实力相当，双方企业文化虽然有差异，但是总体上都积极进取，富于竞争性，有比较强的凝聚力。双方通过相互渗透、相互学习、相互补充，最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。尤其当重组并购发生在相关产业(如横向并购战略)且重组并购主导方是多元化企业时，可以选择这种整合模式。
　　促进式：在重组并购中，有时被并购企业(目标企业)的文化比并购企业(主并方)的文化还强势。在这种情况下，并购企业应采取促进式整合模式，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化沟通和交流将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。尤其是当重组并购发生在非相关产业时(如纵向—体化并购战略和多元化并购战略)，容忍多元子企业文化存在的重组并购可选择此文化整合模式。
　　隔离式：因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。这种方式主要适用于某些跨国公司间的重组，特别是当重组并购发生在非相关产业间时。
　　从以上我们可以发现文化整合四模式理论有科学因素，但也有其局限性。企业重组并购的实践是千变万化的，并非替代式、融合式、促进式、隔离式四种整合模式所能完全包容，而且有的整合模式在国外可以用，在国内还应考虑到我国国情、国有企业及民族企业的特点，以及企业职工的文化心理、承受力等因素。所以，我们可以吸收文化整合四模式理论中科学、合理因素，但不拘泥于其理论本身，千万不能照般照抄。
　　企业文化整合再造的主要原则
　　企业文化整合再造需要遵循的原则主要有：
　　循序渐进的原则。因为企业文化具有复杂性、多元性、渐变性等特点，所以文化整合不能像有形资源整合那样，可以实施较强的刚性操作，文化整合要服从人的认识规律，需要一个渐进的较长的持续过程；文化整合效果的显现，在整个企业重组中—般也相应滞后。因为重组后新组建的企业要形成新的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念等文化基因，并最后形成新的框架体系，需要一个过程，特别是这个新的企业文化体系要为双方员工所认同和遵守的，并体现在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中，更不可能—蹴而就。
　　全员参与的原则。整合再造企业文化的终极目的是塑造新的＂企业人＂。没有企业员工的积极参与，企业文化的深层次渗透是不可能实现的。所以，文化整合、再造不是某个部门或者某几个人的事情。企业员工是企业文化整合再造的实践主体，离开广大员工的参与、支持、认同，企业文化再造将会流于形式，最终导致重组的失败。
　　平等性原则。企业文化的公平性、无歧视性，是企业员工与管理人员凝聚力与向心力的源泉，也是判断企业整合成功与否的标准。包括员工的薪酬待遇、绩效衡量与奖惩标准的一致，是确保重组企业队伍稳定的关键因素。特别是在重组后，如果对重组双方企业员工不是一视同仁，往往造成队伍不稳、人才流失，对于企业而言，将蒙受难以估量的损失，因而，必须采取切实可行的措施，消除潜在歧视才能创造出相互平等的和谐环境。
　　优势互补原则。在推进文化整合时，对强势文化、弱势文化的积极因素，不能简单地取舍，而是要具体问题具体分析，采取科学扬弃态度，从实际出发，把重组双方企业文化的有机基因融合、吸收、嫁接到新的企业。
　　动态创新原则。任何一个企业文化在形成之后都不是也不该是静止不变的，而是随着外界环境的变化显示出其极强的适应性和旺盛的生命力。当今社会文化呈现出加速发展的态势。面对文化的加速发展，任何一种企业文化都不能固步自封，而应该适应社会环境的变化，积极地借鉴其他企业的优秀文化成果，不断地充实企业文化的内容，赋予企业文化新的内涵， 在企业文化综合创新的基础上，不断提高企业的外界适应能力和内部凝聚力，增强企业的核心竞争力。
　　企业文化整合再造的几个关键环节
　　企业文化整合、再造，实质是重组双方的文化重新—体化，是一项复杂的系统工程。因此，在实践中要摸清规律、把握特点、有条不紊、纵深推进。
　　准备阶段。一是成立文化整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的文化整合团队是文化整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。要深入调研，了解重组双方企业原有的企业精神、经营理念、规章制度、行为准则；员工知识结构、综合素质；双方企业文化的强弱程度、相适应性等等。此外，还必须立足重组后企业整体文化的实际或有关各方的实际，在分析评估重组双方原来的文化共性与差异性的基础上，发现双方文化的契合点，找到制订整合方案的依据。另外，立足国情实际，立足企业所在行业实际、所在地区的发展战略实际，把握先进文化的发展方向，也是文化整合中必须注意的问题。
　　系统规划阶段。企业文化整合、再造的过程，就是不同企业文化经过扬弃、融合、再造，最终为全体员工所认同的过程。通过文化整合，不仅可以将不同的企业紧密联系在—起，形成统—的发展战略目标、制度、精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高企业竞争力，实现预期规模模式效益的递增。所以要根据企业实际，重塑企业的使命、企业愿景、企业精神、核心价值观和Ⅵ，其中Ⅵ是重组后企业对外树立的形象，其他几个方面是企业内在的统一，只有基本做到五个统一，才能实现内外和谐，使重组后新企业的企业使命、愿景、精神、核心价值观和VI的统一规划、提出和讨论过程成为领导与员工上下互动的过程，成为企业与专家、机构内外互动的过程，从而形成共识，得到广泛的认同。在此基础上，找准切入点和工作重点，制定好企业文化建设总体规划，进—步细化文化整合的具体工作计划和方案。
　　文化整合实施阶段。文化整合归根到底要通过激发组织成员对文化整合再造的积极参与来实现。一要发挥企业领导者的示范作用。在企业文化整合、再造過程中，企业领导者起着非常重要的表率作用，他们是企业文化的实践者、宣传者、推动者。同时，企业领导还要注意培养发挥企业文化整合、再造骨干的带头作用：要注重发挥有关职能部门和工青妇等组织的作用，形成企业文化整合、再造的强大合力。二要发动全体员工积极参与。通过采取学习培训、座谈讨论、文艺活动、内部报刊、广播电视、网络沟通等形式，创新载体、拓宽渠道，持续不断地对员工进行教育熏陶，消弭重组并购所引发的心理隔阂，以及组织惯性和固有文化传统等因素，使全体员工主动参与企业文化整合再造，认同企业新的核心价值观、经营理念，形成齐心协力、共谋发展的良好氛围。
　　文化整合再造评价改进阶段。文化整合再造的最后阶段，就是要对文化整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如：检查文化整合再造的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现文化整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业文化整合业绩的改进提供目标和路径。
　　在推进文化整合再造中需要处理好的几个关系
　　＂强势＂与＂弱势＂的关系。在重组并购中，特别是吸收式合并中，双方企业往往有一个企业较为强势，而另一个则较为弱势。推进文化整合时管理者往往容易出现重视强势企业文化忽视弱势企业文化的倾向。值得注意的是，强势文化不一定是优质文化，弱势文化不一定是劣质文化。关键是要看它是否与整合后企业的发展战略、行业实际、企业实际相适应。在整合再造中要尽可能地对重组双方原企业文化统筹兼顾。任何企业文化都是经过长期的经营实践和历史的积淀、选择、凝聚、发展而形成的，在特定的市场环境中都有其合理性和必然性，都应得到应有的尊重。但是，任何企业文化又在各自的时空特性、内容和性质方面有自己的历史局限性，存在着某种＂合理的偏见＂。在企业文化整合再造中应将各个企业文化放在同等水平上进行交叉和平行双位比较，在历史、现实和未来的总过程中进行文化的历史定位，寻求文化差异的内在原因和填补差异的有效途径。探索不同企业文化在深层结构和内在本质上的共同点、结合点以及进一步协调的生长点、增长点，缩短企业间的文化距离，在优势互补中实现文化的真正融合。
　　本土与外来的关系。随着＂入世＂过渡期的结束，跨国公司进入国内重组并购国企、民企正越演越烈，而中国企业走出去，到欧美、非洲、中东等地重组并购当地企业也有增无减。在这些跨国重组并购中，双方由于受到不同国家和地区文化的影响和自身发展历程的影响，文化差异是多方面的，包括价值观、思维模式、管理文化、行为方式、沟通方式、思维方式、交往礼仪、人情心理等方面差异。这些都需要重组企业的管理者在整合中给以高度重视，实现跨文化的有效整合，促进和谐发展。中国企业还不是很擅长将海外文化与自己企业的文化融合起来，所以在跨国重组并购的企业中，如果对文化冲突管理不善，会导致严重的内耗，只有找到不同文化的结合点，实行平衡的管理模式，才能较好地解决文化冲突。
　　单一品牌与多品牌的关系。品牌是企业形象的最高表现形式。企業重组后，往往会出现品牌如何整合的问题，是采取单一品牌策略，还是采取多品牌策略。品牌整合意味着品牌的取舍，首先面临的是员工对原有品牌的文化情感，如果双方因为文化差异不能够统一思想，就很难在行动上保持一致。可以根据企业重组后的实际和今后公司科学发展的要求，进行品牌整合。
　　统一和差异的关系。重组后形成新的集团公司与旗下的子公司的文化纽带关系会有所调整，因为集团文化因重组而整合再造，所以集团与子企业的母子文化关系也需要调整。建设集团企业文化就是要让集团充分激发规模和整合效应，内部损耗降低到最少，效率和效益不断提高，产生一致对外的最好效果。要从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色就是所谓的＂亚文化＂，子企业＂亚文化＂与集团＂主文化＂的融合是一个非常现实的难题，这两个问题解决不好，企业文化的作用就会大打折扣。如果不整合就强行推进，就得不到下属公司的认可，也就失去了意义。企业文化整合应注意这两个文化之间的互动，让亚文化源源不断地为主文化注入新的发展活力，增添新的发展支撑点，主文化才能不断创新。主文化应该为亚文化规划一个总体的发展蓝图，提供一个大展身手的平台，推动集团企业文化不断发展。
　　继承与创新的关系。重组企业的文化整合，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，它是对原有文化的扬弃，是在去劣存优的基础上，对企业新文化的—次催生再造。要注意继承发扬传统文化的积极因素，挖掘整理本企业长期形成的宝贵文化资源，并适应建设学习型、创新型、和谐型、国际型的需要，用科学发展观和系统创新的思维对原有的企业精神、经营理念等进行整合和提炼，赋予其新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。
　　作者单位：北京市国资委