突破绩效管理重难点

　　绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，达到改善组织绩效的效果。绩效考核是绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进组织与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后達到双赢。这里面就涉及管理的公平问题，管理者希望通过绩效考核，让优秀的员工得到应有的回报，进而淘汰不适合的员工。但是在实际应用中，许多管理者过分强调公平，而忽略了最重要的一项——人心。如果只看短期利益，而失了人心，那么所有的管理手段最终将走向失败。我们先来看一个案例：
　　工作进程拖延，员工互相推诿，拈轻怕重，甚至有的老同志还耍情绪，倚老卖老，大有一副＂我就不干你能把我怎么样＂的姿态。新上任的潘科长对自己部门这几位员工很是头疼。一共四名员工，其中有一位明年退休，一位还有四年退休，一位准备生二胎，最后一位是研究生学历却总在找机会跳槽。潘科长在上任之前，上头领导就找他谈话，一定要稳住军心，顾全大局，做好创新管理。虽然决心表得很坚定，但落实到具体工作，潘科长有苦难言。
　　＂近期，我们要整顿部门工作作风，严格纪律，提高大家的工作积极性。＂潘科长在周例会上这样讲道。底下的员工歪着头，转着笔，漫不经心地在本上划着。
　　＂提高工作积极性，怎么提高，他以为这是自己家买卖？想给谁多发工资全凭自己？＂
　　＂可不是，咱们这是事业单位，只要不犯错儿，做成什么样都是发固定的工资。他拿什么提高我们的工作积极性？＂
　　会后，几个员工在一起窃窃私语。潘科长也清楚员工在想什么，既然自己没有财政大权，不能决定给谁奖金、扣谁工资，但却可以在内部搞一个绩效考核，让工作出色的人多拿一些绩效工资，让工作拖沓的员工少拿一些绩效工资。于是，潘经理制订了一个绩效考核方案：部门四名员工根据对方工作表现互相打分，按得分排名，最后两名扣掉的绩效奖金奖励给排名前两位的。潘经理知道，这种动员工奶酪的事儿不能轻率而行，他又找到分管部门领导，领导班子开会研究后，决定先从潘经理的部门试水，如果效果显著，就在整个单位推广。
　　有了领导们的＂尚方宝剑＂，潘科长开始实施他的绩效考核方案。到了月底，他打印了四份问卷，在例会上让员工们互相打分。员工们盯着这张不知所谓的评分问卷，你看看我，我看看你，开始打分。结果表格收上来，潘经理气得直拍桌子。四个人的评分是一致的，这还怎么做绩效考评？潘科长不甘失败，平复了情绪后，他又开始各个攻破，单独找每一位员工谈话，说明这样安排的良苦用心，可是一轮谈下来后，潘科长发现，员工并不买账。尤其是那位马上退休的大姐说：＂你这样不是造成我们内部矛盾吗？都是一个科室的，你让我们给谁低分啊？每位员工工作好坏，您作为领导，自己看不见吗？还用得着我们自己互相‘内斗吗？＂潘科长无言以对，怒火中烧，还不能把这位马上要退休的大姐怎么样。绩效考核就这样还未开始就已结束。分析存在问题
　　这个案例可以看作是绩效管理失败的典型，其中存在的问题有很多，如考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多像潘科长一样的管理者在定义绩效考核指标时，仅仅停留在笼统的概念上，使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，考核原则甚至混乱或自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面无相关性，随意性突出，且绩效考核体系缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性，以致考核结果不敢公布，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。主要表现在以下几个方面：
　　考核过程形式化。这是一个非常普遍的现实问题，很多组织已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，每年必须走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
　　绩效考核角度单一。在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
　　考核结果无反馈。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
　　目前用于绩效考核的方法和技术很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为鉴定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划，但却不适合用于平衡各方利益相关者。遗憾的是，目前一些企业既无意识也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。寻找改进方法
　　针对绩效管理在现实中存在的问题和原因，应该从以下几个方面着手绩效管理和绩效考核，以提升员工工作积极性。
　　第一，要进行科学分析。许多管理者在制定绩效方案时，只凭自身一腔热血，却没有站在员工的立场分析问题。只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。
　　第二，要制定合理的绩效标准。上述案例中，潘科长在实施绩效考核的过程中，有其固有的难点，如组织结构不合理、人心涣散、无法深入开展工作等，但是也并不是说无法进行绩效管理。选择合理的考核方法，必须要明确目标，事先与员工沟通好，而不是方案失败后再与员工沟通。根据不同的绩效标准，考核者还要科学地搭配绩效考核方法，常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。
　　第三，要选择合理的考核方法。合理地选择考核者和多方面获取考核信息，在选定考核者时，需要遵守以下原则：
　　代表性原则。对员工考核需要有各方面的代表参与，例如上级、同级、下级和员工代表，这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。
　　公正原则。考核者要以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全。
　　均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当，而员工的自我评价也不能忽视。
　　要真正把绩效考核落到实处，在实体设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进。
　　作者单位 山东省东营区人民检察院