的为与不为

　　前些天有位朋友去一家公司应聘人力资源总监（以下简称＂HRD＂），面试官一开口就问他：＂六大模块，你擅长哪个模块？＂搞得这位朋友一头雾水：＂这招的是HRD吗？擅长某个模块，只需要一个人力资源经理或者主管就能满足公司的需要了呀。＂
　　这就涉及两个问题：HRD的职责到底是什么？是不是所有公司都需要设置HRD岗位？
　　从人力资源理论来说，HRD是负责公司人力资源战略的高级管理人员。因此，HRD到底是做什么的，本身是不应该有争议的。但在实践中，每个公司的HRD所承担的职责却大相径庭。真正符合HRD这个定义的屈指可数。绝大多数都是顶着HRD的头衔，干着人力资源经理甚至专员的活儿。
　　那么，HRD到底应该干什么呢？这还要看企业的实际需要。打个比方，这个世界上有二百多个国家，每个国家都有叫作总统、国王这类的元首，也有叫作总理或者首相这类的政府首脑。但是，不同国家的总统或者总理在自己国家的实际地位是不同的。比如，韩国的总理和日本的首相，很明显，日本的首相更有实权，尽管他们都是政府首脑。同样都是总统，印度的总统和美国的总统相比，美国的总统更有权。
　　因此，头衔是头衔，实际负责多少事情，有多少授权，取决于定位和体制。同理，不同公司对HRD的定位不同，自然承担的责任和工作的职责也不同。
　　由于每个公司对自己的HRD都有着不同的理解，因此在实践中即便HRD都是做人力资源战略管理的，我们也很难说他们到底是干什么的。每个公司的战略不同，人力资源战略自然会有差异，HRD的工作重点也是会有差异的。不是每个公司都需要HRD
　　实际上，在绝大多数情况下，公司是不需要HRD的。这个又如何理解呢？这就要说到什么是战略管理的问题。企业战略决定了人力资源战略，那么企业战略又是什么呢？就是企业做什么、不做什么的选择，其中不做什么是重点。
　　企业选择不做什么的依据和标准，就是企业文化。因此，企业战略又是和企业文化紧密相连的。但是，并非每个企业都能清晰地说出自己的选择，以及选择的标准是什么。也就是说，绝大多数企业虽然也会有一定的标准，但都是非常模糊的。为什么会这样呢？因为他们的选择余地极小，基本上做不到＂想做什么就做什么＂，通常只能做到＂让做什么就做什么＂。
　　这就决定了企业所谓的选择，其实在很多时候是被动的，甚至是被迫的。这样就无法准确描述出到底有什么样的企业战略。只有等有了自由选择权的时候，企业才会有清晰的战略。
　　企业连战略都没有，又哪来的人力资源管理战略？既然没有人力资源管理战略，要HRD又有何用？一个HRM就足够支撑公司全部的人力资源工作需求了。
　　这类企业基本还处于求生存的阶段。有些公司成立10来年，还一直在求生存。不要觉得奇怪，要知道，中国私企的平均寿命才3.5年，能活到10多年，本身就已经很了不起了。 HRD如何开展工作
　　如果企业度过了求生存的阶段，有了明确的战略目标并着手图发展了，这个时候对HRD也就有了需要。那么HRD该做些什么？其基本工作思路是什么呢？
　　其实总结起来就三件事：
　　●要知道企业决策者想干什么
　　企业想干什么，其实就是企业战略选择的结果，因此，要了解这一点，就必须知道企业决策者的真正意图和想法。其实在很多时候，企业决策者所说的并非真正所想的。因此必须持续深入沟通，才能真正理解企业做出某些战略选择的目的和要求。
　　●要知道企业能干什么
　　企业能干什么，这是由企业中层骨干决定的。中层骨干主要由管理团队和技术核心组成，这些人一般都是专才。决定一个企业能干什么的，是这些人当中最弱的那个人。也就是＂短板理论＂中的那块短板。他决定了企业能力的上限。
　　●要知道企业在干什么
　　企业在干什么，那就是所有基层员工工作的总和，以及总的绩效呈现出来的结果。这是企业目前能做到的最佳状态。
　　HRD了解清楚上述三点，就知道自己该干什么，就能找到公司现状与公司战略之间的差距到底在哪里，就能分清楚事情的轻重缓急和主次先后，安排工作的时候就能有的放矢。至于使用什么工具、哪些模型，都是次要的了。总之，HRD的工作就是为企业战略服务。
　　因此我们说，HRD是一个公司里最大的HRBP，从这个意义来说，是完全正确的。 HRD岗位设置取决于企业发展阶段
　　不同的企业对HRD的要求是不同的。那么我们怎么辨别一个企业是不是真的需要HRD，或者说，是否需要＂真的＂HRD呢？
　　●要看企业所处的发展阶段
　　我认为，企业在战略不明确的时候，是不需要HRD的。差不多可以理解为，企业在求生存阶段是不需要HRD的。企业只有进入了发展期，有了明确的战略选择的时候，才可能需要HRD这样的岗位。
　　那么，企业度过生存期的标志是什么呢？为什么有些企业号称已经度过了生存期，却在发展期里很快衰亡了呢？其实，这些企业并不是真的进入快速发展期，而是误以为自己度过了生存期。
　　通俗点理解，所谓度过生存期，就是企业已经解决了＂吃饭问题＂——发工资、交社保、交房租和物业费这类事情已经不再困扰企业了。如果以此为标准，那么要了解企业是否度过生存期，只需要问一下企业社保是否全额缴纳就行。
　　有的企业有一定的盈余和現金流量，但却经不起任何风吹草动，任何一点变故都可能使企业万劫不复。这也就是我们看到很多企业号称度过生存期后，反而＂死＂得更快的原因。
　　●发展期的企业也缺钱
　　企业即便真的度过了生存期，其实也有可能缺钱，但是缺的不是＂吃饭＂的钱。那么，如何判断企业是否缺＂吃饭＂的钱呢？
　　任正非给出的标准是，遇到极端情况能否撑得过6个月。
　　大多数企业只能撑3个月。当然，也有企业连两个月都撑不住。什么是极端情况？比如新冠肺炎疫情暴发时，企业全部停产停业阶段就是。
　　虽然这种情况非常罕见，但是也不是遇不到。现在疫情防控进入常态化，很多事情仍然受到限制，企业的成本肯定要上升。在这个时候企业能否消化掉这些新增的成本，也是很考验管理水平的。
　　那些连两个月都撑不住的企业，肯定没有度过生存期，这个无需讨论。能撑过3个月的，勉强算合格。能撑过6个月以上的，那就说明真的度过了生存期。
　　那么这些度过生存期的企业缺什么钱？缺的其实是企业发展的钱。也就是说，企业自身的赚钱速度和资金积累速度跟不上发展的需要——企业要研发新产品、开发新技术需要有资金投入，企业要扩大市场需要有资金投入，企业要往上下游产业链发展需要有资金投入，企业要进行多元化经营同样需要资金投入。但是这些钱不是所有企业都能靠自身解决的。
　　●要HRD干什么
　　企业进入发展期，一方面需要筹集资金，一方面也需要网罗人才。没有人才支撑，企业发展也将无法持久。很多企业都有这样的体会，草创时期的班子，一般很难适应企业快速发展的需要，因而需要引进外部人才来满足企业发展的需要。
　　这时候，企业就需要一个真正的HRD。他不仅要做好人才的引进工作，还要做好人才的发展工作。人才发展要从人才梯队、薪酬绩效、培训体系等各方面全方位地采取措施。尽管不同企业会有不同的做法，但是总体统筹规划工作都需要由HRD来做。
　　HRD根据企业战略需要来规划人力资源战略，工具、模型、模块都是次要的。HRD最主要的其实是要具有战略性思维，要有大局观，要能正确把握企业发展的方向和真实需求。这些都明确了，下一步才是选择工具和渠道来实现这些需要。
　　因此，当一个公司在招聘HRD的时候，上来就问＂六大模块，你擅长哪个模块＂时，说明他们实际上并不需要HRD。
　　那么，这时候有没有必要点穿呢？那就看你自己的选择了。如果感觉公司头衔给到了，薪酬也给到了，仅工作内容不是HRD的范畴，是可以接受的，那么就继续装傻下去，欣然接受；如果感觉不仅头衔、薪酬要给到，连工作内容也必须符合自己对HRD的定义，那么就可以选择放弃。工作要有边界
　　HRD应该是没有擅长的模块，或者说各个模块都擅长。但是HRD的＂擅长＂和人力资源助理、人力资源经理的擅长肯定不是一回事。所以，所谓擅长到底是指什么，本身也是有待商榷的。比如，让HRD来做工资表，问他公式该怎么设置，这个肯定是不对的。HRD即便负责薪酬模块，也是负责薪酬策略和薪酬设计，而不是去做工资表。人力资源工作者的职责，还是要有边界的。
　　谈到此，我还想多说几句，其实很多HR搞不清楚自己的工作边界在哪里。比如HR介入医疗诊断的事情层出不穷，动不动就来问，怎么能认定病假无效？可不可以不批准病假？我倒是很想问问，HR有什么权力可以取代医生来认定员工是否需要病休？
　　有人很不服气，说医院开的也是建议书，又没强制要求企业给员工病假。但是怎么就没搞明白，因为医院不是企业的直属上级，不是企业的领导，所以，只能建议企业给生病员工休息，但是这个建议是专业建议。企业里一个医学知识很业余的HR，不要去评判专业建议的有效性。
　　無论是HR，还是HRD，都要明白一点，自己在公司里不是无所不能的，工作必须要有边界感，要知道自己该干什么，不该干什么。别所有事都大包大揽。有时候吃力不讨好，反而遭埋怨。
　　作者 上海仕席咨询有限公司 总经理