这就是考核奖惩财务管理系统的架构

　　因为绩效考核管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。 绩效考核管理体系的实施中最大的问题不在于考核指标的设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。 第二条 考核基层单位的经营业绩，实行月度考核与年度考核相结合，单位绩效评价结果与管理者个人收入挂钩，又与单位岗位效益工资总额挂钩的考核制度。企业应注意从以下方面设计考核体系： 选择合适的考核方法。 第十三条 各单位管理者风险收入须经公司综合部门牵头按月考核，按季支付。在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环(PDCA)的各项要求(做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等)即可。低于目标值时，每低于目标值1%，扣1分。各生产矿当月岗位效益工资总额=岗位效益工资总额基数全公司当月岗位效益工资权重系数本单位绩效考核得分/100。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。下一页 上一页[1][2][3][4] 《银行会计人员绩效考核管理办法(第4页)》出自：。 人情分导致的绩效考核管理模式＂大锅饭＂是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。对于员工观念的转变，管理者首先要加强自身学习，其次需要通过各种途径进行宣传教育。第绩效管理必须得到高层领导的高度支持。 第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。第中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。 所以，还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效考核管理体系的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核管理体系系统的基础。利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。 决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。关键事件记录法，。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 进行正确的绩效观念教育 尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核管理模式人情分现象的必要措施。 第七条 考核周期 公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。 绩效指标体系梳理：根据梳理的战略目标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。
　　公司领导干部绩效考核管理办法 第一章 绩效实施与管理 第一条：绩效考核指标执行 请各部门尽快落实数据来源提报者，各数据提报部门务必及时准确上报各类考核数据。这就是绩效考核管理体系的逻辑。 部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。 人力资源部 2013年11月25日 附表一： 绩效反馈面谈表 附表二： 绩效考核申诉表。 第一篇管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为在XX公司(以下简称公司)建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条 原则 (一) 考核尽可能支持战略和文化; (二) 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效; (三) 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩; (四) 以正激励为主，负激励为辅; 第三条 适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。
　　周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。态度考核包括： 积极性 协作性 责任心 纪律性 (三) 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。