效率倍增的底线工作术

　　元信研究部书摘整理：《底线工作术》
　　作者：吉越浩一郎，1986年进入（德国）黛安芬国际公司日本分公司（黛安芬为著名内衣品牌），创设＂清晨会议＂、＂不加班日＂、＂集中时间带＂等重视速度和效率的独特制度，带领黛安芬日本分公司连续19年业绩、获利都持续成长。
　　为什么办公室里，各个专案、工作的效率总是零零落落，需要靠无数的加班时间才能追赶完成？什么方法，可以让会议、工作，紧凑进行，而且创造最大的效益？
　　日本白领阶级的工作时数，可说是发达国家中最长的。许多企业的员工加班时间每年超过2450小时。日文中的＂过劳死＂成为国际用语，说明日本上班族处于非常残酷的工作环境下。然而数字也显示，日本人超时卖命工作的产值却不高于其他国家；换句话说，他们工作的效率特别低，所以时间永远不够用。吉越浩一郎归纳日本企业工作效率低落的原因大致有三类：
　　1.花太多时间在不必要的工作上
　　世界闻名的丰田式管理，可证明日本的蓝领阶级工作效率之高，也表示日本人的工作可以更有效率。工厂生产线的流程，会让效率不佳的人面前堆满无法处理的半成品，问题出在哪里，一目了然。然而，白领阶级工作上的＂半成品＂很抽象，未完成的工作到底有多少，外人看不见，上司很难掌握状况，不知道效率问题出在哪里。大多数人花太多时间去处理不是那么必要的事项：报告、联络、商量讨论、等待指示、说服对方、会议协商等，结果反而没时间处理自己的主要工作。
　　这类问题主要来自组织过于庞大繁杂，决策核心跟工作现场的距离太远。只要管理团队有心，设法改变组织架构、疏通管道，大多数问题应能迎刃而解。
　　2.上班时间无法集中精神工作
　　在大办公室工作，电话声此起彼落，随时会受到周围人的干扰，员工不知不觉就加入他人的闲谈圈中。由于白天被电话和杂谈打断的工作情绪很难恢复，结果就只能在下班后继续加班，来处理真正需要集中精神的工作，造成生产力低落的恶性循环。
　　黛安芬日本分公司为此订下午餐后两个小时的＂集中时间带＂，这段时间内全公司上下都遵守不交谈、不走动、不打电话的规则，留在座位上集中精神处理自己的工作，而且也告知业务往来的对象，请配合不要在这时段打电话，尽量改用电子邮件。这个制度的效率非常卓越。为能在这时段专心工作，大家都提早在早上联络沟通。结果，进办公室先泡咖啡、吃早餐、闲晃的人都消失了。每个人一大早进来，就赶忙联络重要事项，免得影响下午的工作。等员工都养成习惯之后，大家都能准时下班了！
　　另外也有些公司创设类似图书馆的＂集中区域＂制度，设立禁止交谈的办公室，让必须专心工作的人能随时利用。用特殊的空间而非时间来区分，也同样能提升效率。
　　3.决策速度太慢，影响日常业务
　　单单提高员工工作效率仍嫌不足，若大大小小的杂事都需仰赖上司作主，而管理阶层却迟迟不能下决定，无所适从的员工生产力再高，也只是空转而已。企业组织越大，管理阶层做决定就越慎重，顾虑太多，往往无法迅速下判断，导致员工枉费时间等待，连日常业务也无法顺利推动。
　　这类问题必须从决策核心阶层的心态调整开始作起。为求速断速决，主管在遇到河流时，二话不说就率先跳下去，而不是花时间去找船、找桥梁来过河。河水的温度、深浅等，很多事情得亲身跳下河才能体会。若真能游到对岸，就表示已迅速找到解决的方法了。即使最后发现凭自己的能力游不过去，回头上岸至少还能从失败中得到许多资讯。不拖泥带水的快速决策，连带提升部属的工作效率，比耗费大量时间人力去做评估、开漫长的协调会议，更能振奋人心士气。
　　□工作速度可再加快
　　对很多人来说，必须完成的工作就是这么多，即使削减不必要的作业，集中精神工作、上司也能尽速下决定，还是有很多非做不可的工作在等着，不提高工作效率是不可能在上班时间内做完的。
　　每个人当学生的时候都有过这样的经验吧？上了一个学期课都读不完的课本，倒能在考试前开夜车一个晚上就读完。
　　很多人都有一种错觉。认为用很多时间慢条斯理地仔细去做，工作、决策的品质会比较好，也比较不容易犯错。事实上并不尽然。举例来说，若把一份文件交给秘书，告诉他要在下个月开会前准备好，他会花整整一个月像绣花似地做出来，还是会晾在一边到几乎忘记它的存在，直到开会前一刻才匆忙准备？
　　你一定会说：即使他愿意花一个月时间去绣花，也没这个必要！没错！事实上也的确如此。
　　当一个人手上能用的时间非常有限，而非完成不可的工作又很多的时候，就不得不提高工作效率；相反地，拥有大把时间的时候，工作效率反而掉到谷底。
　　人是倾向怠惰的动物，当工作的期限是＂下周＂、＂本月中旬＂，甚至＂尽快＂这种不明确而看似遥远的时间时，通常都会被摆在角落里不予理会；但若是必须在＂今天下班前＂、＂明天中午＂交出的工作，就得不顾一切地设法赶出来。所以若要提升工作效率，首先就要给所有的工作都定下一个明确的＂底线＂（deadline），同时，其内容最好明白详尽到＂谁＂、＂做什么事＂、＂几点之前＂都很清楚。如此一来，这个目标就变得非常明确而无法推托遁逃。
　　此外，所定的期限也是越短越好。基本上，除非遇到特殊状况，否则最好把底线都定在＂明天＂。因为每个人都得同时进行许多项工作，有些工作进来得早、有些来得迟，有些期限长、有些期限短，有些比较重要，有些比较不重要。每件事情都有不同的背景和性质，若依内容和期限来一一分类，反而会被复杂的分类法累死，更没时间去处理工作了。
　　所以最简便的方法就是根本不分类，依照工作发生的时间顺序来处理，精力全部集中在现在摆在面前的这件事情上。在事情发生的瞬间就立即着手处理，当场处理完毕归档，你将会发现这是个最有效率的方法。
　　俗话常说＂狗急会跳墙＂，人同样在被逼到墙角的时候，就会发挥出难以置信的潜能；如果不准加班的决心够坚定，被迫在下班前完成工作的压力，就会帮助员工提高工作效率；相反地，若工作发生的时候被摆在旁边不立即处理，完成的日子就遥遥无期了。
　　□速战速决的决策
　　企业主管置身于工作流程的上游，若决策速度太慢，不能当机立断，势必影响部属的工作进度。不知何去何从的员工动弹不得，浪费许多时间等待上司作决定后才能行动，甚至因此失去先机。
　　例如，某位员工觉得有必要亲自去某地出差，去请示上司，结果却迟迟不下来，他就无法进行下一步的准备动作，工作也无法继续推行。而他的主管为何不能当场同意派他出差呢？
　　第一个原因可能是决策者跟工作现场的距离太远。员工判断有必要去当地出差，他的主管若拥有同样的判断资料，基本上也会同意部属出差。然而他无法当机立断，很可能是因为手边没有足够的现场资讯来帮助他作决定，部属觉得必须出差的种种原因，上司并不都很明白；换句话说，主管跟工作现场的距离太远、沟通不良，在资讯交流上出现了问题。
　　第二点，可能主管手上还有其他资讯，因为他所处的位置能够看见其他部门的状况，是部属无法掌握的。当然，主管会有不同层面的考量，但跟部属工作有关的资讯，本应及早公开。不愿开诚布公跟部属分享资讯的主管，大多是工作能力不足，对自己没有信心。越没能力的上司越需要隐藏资讯。他必须用部属不知道的资讯来维护自己的权威，保护自己不被看穿。需要依靠资讯的独占，而非工作能力来维持上司的权威，恐怕不能算是称职的主管。
　　第三点，若能设法提高企业内全体的共识，也就能提高主管的判断力，帮助主管立即下决定。当企业内已经有良好的共识，看问题的时候是黑是白也都早有定论，那么无论站在任何人的地位来看，都能清楚看出这位员工是否有出差的必要，主管也就毫无犹豫的余地了。
　　综观以上三点，其实就是＂沟通＂的问题。企业内沟通良好，部门内纵向沟通、部门之间横向沟通，以及全体员工共同的认知都能够一致，管理阶层就能够速战速决地作决策，部属也不需苦苦等待上司裁量，省却许多无形浪费的时间，工作速度自然能够加快。
　　□用会议来推动工作
　　白领阶级都有很多被迫开无聊会议的经验。大家一定都觉得耗费宝贵的时间去开无聊的会，还不如专心作自己的工作来得更有效率。某些极端的人甚至主张＂会议是万恶的根源＂呢！
　　但是，问题其实并不出在＂会议＂本身，若能善加利用，会议其实是主管推动工作效率的好帮手。尤其前面一再提出的＂沟通＂问题，是提高效率的根本。正确而有效的会议，能帮助员工共享所需的资讯，建立共识。为了达到这个目标，会议的过程和内容是最大的关键。
　　如果没有明确的决定、具体的指示，开了半天会结束之后，成员都不知道到底为何而开会，这样徒劳无功的会议，当然对提高工作效率一点益处都没有。例如，工作报告这类直接交给上司即可的内容，不是会议的目的。会议主要是用来推动＂今后＂的工作，而非确认已结束的工作。
　　日本黛安芬公司内每周一清晨八点半的会议，是一个星期开始的第一件事。主管由充满紧张感的会议来给部属加压，质询工作进度，找出可能产生的漏洞和存在的问题。用＂不接受任何借口＂的态度，要求当事者＂明天之前＂交出改善成果。
　　如此一来，前述的＂底线＂管理就能够帮助主管，把会议变成业务战线的最前线，所有变数都摊在桌上，当场作决定，并且订下具体的完成期限。只要做好目标管理，不需一一管理部属的工作内容。因此，主管应该掌握的第一个重点是：基本上，会议是用来做决定，而非互相商讨的，＂议＂而不＂决＂的会议，只是白费时间而已。
　　此外，会议也是训练员工用＂理性＂而非＂感性＂思考、用条理和根据去说服对方的最好场所。主管应该要求担任某项任务的负责人，彻底思考整个工作流程，会议前事先准备好自己的结论，然后在会议中考验这个想法是否可行。
　　如此磨练出来的人，能够培养出较长远的眼光，能以理服人，并且不容易情绪化，很快就会成为优秀的经营管理干部。
　　□维持紧张感的两个轮子
　　用＂会议＂来建立共识、决定目标，此外再加上＂底线＂期限，提升工作效率，两者相辅相成、缺一不可。而以＂设定底线＂来管理，最重要的就是必须长期持续下去，不可半途而废。因此，推动部属们工作的＂做决定＂会议，用以随时追踪白领阶级不易管理的工作进度，维持企业内适度的紧张感，至少应该维持每周—次的开会频率，不能中断。一旦停止开会，效率马上会低落下去。
　　事实上，企业内即使有想要逃避压力、讨厌会议的人，也不得不承认底线会议的确有其效用，再也没有人会认为这种会议浪费时间。只要能持续下去，白领阶级的工作效率，就能维持高水准。■