企业新的竞争力企业文化优秀案例如何塑造企业文化经

　　如果每个项目经理都按照自己的意愿行事，置企业的项目管理方法于不顾，那么企业的项目就很容易遭到失败的命运。培训有些企业在培训项目经理方面工作做的很差。一般来说，这些企业的培训工作从整体上就很差，而不只是在项目经理的培训方面存在问题。如果项目经理普遍没有掌握正确的技能，那么企业的项目管理是很难取得成功的。角色与职责在成功的企业当中，大家一般都了解自己在项目当中所扮演的角色，知道自己的职责所在。这里所说的＂大家＂包括积极的主办人，感兴趣的客户和忙碌的管理股东。比如说，主办人需要担当起质量担保人的角色，要支持企业正在进行的项目。如果企业开始进行项目时给项目经理留下了权力真空，那么项目就不会不断的取得成功。企业的项目能否取得成功，最重要的一个因素可能就是企业文化了。如果企业在成功完成项目方面存在困难，是不能够责备项目经理的。因为他们只不过是在一种并不能够为他们提供支持的企业文化里工作。管理人员，包括企业的领导人在内，都需要提升项目文化并对其进行评估。除非企业文化发生改变，否则的话单凭项目经理的努力是远远不够的。企业结构对项目成功率的影响一家企业的企业结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用，只不过它的影响同企业文化的影响相比要小得多了。之所以说它的影响要小得多，是因为从某种程度来看，企业结构是可以改变的。事实上，企业可以经常的对自己的章程进行修改，有些公司也正是这样做的。而从另一方面来看，企业文化可不是能够轻易改变的。一家大型企业要建立起一种优秀的企业文化有时要花费很多年的时间。有些企业的企业结构会削弱其成功完成项目的能力。
　　企业文化的五种类型分析企业文化类型有助于我们认识各种企业文化的丰富多样性和具体的个性本质，对于制定正确的企业文化战略，推动企业管理的变革与更新，具有重要的指导意义。根据中国企业的现实情况，以企业文化的运行特点及表现形式作为标准，可以把当前的企业文化分为以下五种基本类型。民主型企业文化：这类企业文化的表现形式：有共同的价值观念、共同的团体意识、共同的企业风尚、共同的行为准则；员工能够知晓企业的重大事情、参与讨论企业的重大措施、共同计划划企业的重大决策；责任层层分解落实到每一位员工，形成一种横向到边、纵向到底的责任网络；员工和企业面对客观环境的复杂多样与各种不确定性，科学地进行风险分析、认真地提出风险对策、勇敢地接受风险考验、积极地承担风险后果。这类文化还表现在是权利上的共享性，即在重大的权力运用、集体与个人的利益分配上贯彻民主共享的原则，遵守公平、公正、公开的民主程序。这种民主型的企业文化有时可能过于理想化，但在一些现代化的公司中仍不乏存在。专权型企业文化的特点是权力高度集中，个人决策占据主导地位，企业管理者员往往实施家长式的指挥和决策。从企业的等级制度上看，结构森严，层级分明，有时是家族式的组织形态。从企业的管理运作上看，企业管理职能绝对集中，控制手段相当严密，赏罚制度极其严厉，有时近乎苛刻。而企业员工的参与意识和参与程度较低，依附性较强，崇拜权力和权威，劳资双方往往缺乏共同理解的基础。这种企业文化经常存在于某些私营企业和民营企业之中，也包括一些合资企业。在运作过程中尽管存在着或多或少的负面作用，但在企业管理的成效中却具有短期的高效用和执行企业指令的迅速性。伦理型企业文化的特点是推崇人与社会、人与企业、人与人之间的相互融洽、相互认同的亲和力、向心力和内聚力，把伦理关系作为维系企业秩序的精神支柱和企业运行的基础。
　　具有适应性的、以员工为中心的办公室文化，能够赋予所有年龄层的员工拥有所有权的感觉。而关于这个有一点很重要，那就是得找到一个正确的薪酬结构。绩效奖金和股票期权能够给予员工更多潜在的上升空间，而固定的工资和福利会给员工保障。对于所有的企业来说，公平对待就很重要，因为它会让员工感觉很舒适。同样，透明度也非常关键。不要永远都是承诺会给员工升职或者加薪，员工需要真切的感受，他们在这家企业里能够得到成长。确保你的员工能够明白，通过业绩评价、辅导机会、学费报销和附加培训，他们的价值能够得以实现。只关注薪酬已经不再足够了，有意义的办公室福利和定义良好的职场文化，才是吸引和留住最佳员工的基础。
　　很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。 有效的领导力之一，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。IBM曾经也有去不掉的文化DNA，比如：他们曾经过于关注大型计算机。1993年，当个人电脑冲击市场的时候，IBM失去了这个机会，导致一年损失了70亿美金。这就是因为他们长期禁锢在老的文化DNA里，虽然IBM领导人的智商和情商都很高，但还是没法避免这样的错误。 去年一些中石化领导人到我们学院参加培训时，也认为最大的挑战是重塑企业文化。大家都意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。 《中外管理》：最后请问：在您眼中，管理者跟领导者的区别是什么？ 李建志：管理者的眼光是短期效应，以任务为导向，当然他们也需要具备一些领导技能；而领导者的目光更长远，更有战略性，他们更重视与人打交道建立人际关系。领导者跟管理者在激励能力、说服力和影响力上，都有所不同。 优秀领导者能创造企业文化。他们的工作是无形的，看不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。
　　关键词:——企业新的竞争力企业文化优秀案例,如何塑造企业文化经典案例