创建影响力警惕五大误区

　　六个月前，张强经老同学李总的引荐， 进入大华集团任企划部经理，这是一家拥有两千多名员工的大型民营企业。在此之前，张强有着15年的企划工作经历，曾在两家不足百人的小企业任企划经理和企划部长，可以说是一位地地道道的企划经理人。入职前，老同学李总就叮嘱他注意内部错综复杂的人际关系。入职后，张强更是小心翼翼，对企划部三名二十几岁的下属倍加维护，格外关心下属在单位的工作与生活，甚至中午也主动找下属一起去单位食堂就餐。
　　然而，一个月过去了，他觉得三位手下对他这个新上司不冷不热，虽然工作上既服从也配合，但始终与他保持着一定的距离。张强还发现，这三个年轻人经常背着他窃窃私语，他不在工作区时会聊得热火朝天，一旦他回到工作区，就瞬间沉寂下来。张强仔细分析了一下原因：是不是因为自己和集团李总的同学关系，令手下望而生畏？他想了一个办法，委托人力资源部副经理，以各种工作理由到企划部帮自己＂查查岗＂，研究研究这三个年轻人到底是什么心态。可是，得到的反馈无非是这三个年轻人只是在一起聊聊私事，并没有什么违反公司规章制度的出格行为。
　　张强决定改改路子。一天下班前，他主动邀请三位年轻同事去聚餐，然而被他们以各种理由婉拒。他决心继续＂潜伏＂，又过去了两个月，他也通过了试用期，却依然一切照旧。于是，他开始动用手中的職权，看看这三个小年轻怎样＂接招＂。他向李总提议，提拔一位策划主管，作为集团企划部经理助理，用以分化与制约三名员工。他找到了企划专员小张，把自己的想法和他进行了沟通。但令张强没有想到的是，小李只是静听，然后说了一句感谢就草草收场。任命宣布后，小李在配合工作上没有问题，但和另外两个年轻人似乎走得更近了。
　　既然部门内部风平浪静，张强何以如此煞费苦心呢？原因在于这个四人小团队没有活力！三位年轻人机械地完成工作，让干什么就干什么，但遇到难题便会推给张强。工作中，每天和＂嗯＂＂啊＂＂好的＂＂收到＂打交道，被怠慢的感觉在张强心中上下翻腾。还好，十个手指难于一般齐，他决定＂杀一儆百＂，拿业务能力最弱，在集团没有特殊关系的年轻人试试身手。但他没打算辞退他，只是想给他调整一下工作岗位。因为自己手里有一张王牌——集团李总，做到这点似乎不难。和李总议定后，他没有采取急功近利的做法，而是在暗中为这位锁定的年轻人＂计分＂并寻找调动机会。
　　终于有一天，机会来了。人力资源部副经理反馈，集团下属子公司市场部缺少一位企划主管。结果，很顺利地把小张调走了。没想到，小张离开后的第二天，张强一进办公室就感觉到一股凉气，原本还能和他打个招呼的下属都沉默了。一切按计划进行，他委托人力资源部副经理再帮助部门招聘一位企划专员。很快新人上岗了，这次张强与新人进行入职谈话时，采取了＂恩威并济＂的办法，严肃之余带着言语鼓励。但没想到的是，这三个人很快又打成了一片。张强很头痛，自己有资历、有专业、有能力，为什么无法拉近与下属的距离呢？领导乏力的原因在哪里呢？
　　领导力的本质是一种影响力，可以使组织成员自动自发地追随和服从领导者。这种影响力的获得，并不完全来自职权，而是在职权基础上由个人的非职权影响——个人魅力所带来的，包括品德、能力、资格、知识、专业、技能、责任等诸多方面。
　　在工作中，管理者不但要通过职权来支配、统率或影响他人的思想、情感或行为，还要通过自己的人格品质来提升自己的人格魅力，来吸引追随者的主动响应、配合与支持。如果你无法影响他人，下属就不会追随你；如果没有人追随你，你就不可能成为真正的领导者——这就是影响力法则。
　　本文例中的企划部经理张强在建立个人影响力上面就走了很多弯路，或者说步入了误区，这是因为他活在过去的成就里，没有对下属充分地授权，没有正确地运用专业能力与人格魅力建立个人影响力。同时，由于不能快速地征服下属，让他在工作中越来越被动。张强没有认识到，管理者建立个人影响力不仅要注重＂恩＂的一面，还要强化＂威＂的一面；不仅要注重＂软＂的一面，还要注重＂硬＂的一面；不仅仅要注重＂情＂的一面，还要注重＂理＂的一面。
　　总体来说，管理者在创建个人影响力过程中，应努力规避下述＂五大误区＂。误区一：收买笼络——靠私人关系打天下
　　很多管理者为了在部门内部快速建立起个人影响力，崇尚＂关系至上、感情第一＂的论调。刚刚到任，首先要做的第一件事便是请下属吃饭，希望下属＂买账＂并获得下属认同，进而在工作中懂得服从并获得支持，也不乏管理者对下属采取＂三日一小宴，五日一大宴＂的持续＂酒桌＂攻势，通过＂讨好＂下属的方式来建立个人影响力，恰似要想管住一个人，首先要满足他的胃，堵住他的嘴。更有一些管理者，通过熟人、同乡、校友等关系与下属套近乎，或者采取远期利益许诺等＂画大饼＂的手段笼络部署，甚至采取称兄道弟＂拜把子＂的方式来建立个人影响力。
　　以利益为纽带建立起的情感联系并不稳固，在利益纷争面前，管理者与下属之间的这种情感联系不堪一击，脆弱而容易断裂。尤其是管理者离岗之后，利益联结的情感关系更是荡然无存。哈佛商学院弗朗西斯·福雷教授曾告诫人们，＂领导力表现在你的存在能使他人变得更好，而且当你不在的时候你的影响力还能一直持续＂。管理者一旦建立影响力，哪怕时光轮转、斗转星移，都会持续存在于下属心中。
　　虽然论关系、讲感情没有什么根本性错误，但是却不能把其作为建立个人影响力的核心武器。这样做的结果往往会适得其反，上司对下属应该保持一定距离，并适度保留一份神秘感，过早过多地把自己展示给下属，下属会把管理者当成＂白板＂，反而得不到下属的尊重与服从。误区二：制度约束——用权杖来收获信服
　　管理者通过职权控制下属并不能有效建立个人影响力，并难于实施有效管理。笔者认为，权力可分为职责权力（工作职责赋予）、专业权力（专业业务统筹与支配权）与延伸权力（开拓性、创新性权力）。其中，职责权力是企业赋予的，对下属具有制度约束力，一旦涉及制度层面，就会伤及上下级感情。专业权力则是工作岗位围绕业务开展而获得的自主支配权，具有非制度性，也具有弹性，这是对下属产生影响力的重要层面。只有具备足够解决问题的业务能力，才能令下属信服。员工无法达成既定的工作和绩效目标，根本原因在于管理者不善于运用感性、理性和合作的影响力。延伸权力也不具备制度约束力，而是管理者立足职位与岗位，在不违反法律法规、企业文化与规章制度的情况下，对部门立下的＂规矩＂。如果这个规矩对工作目标与绩效实现有利，且能调和下属与企业之间利益关系，那么这个规矩就有利于支持管理者形成影响力。
　　我们知道，领导力是一种影响下属的积极尝试，但影响则存在着作用力与反作用力的过程。当一个管理者试图影响下属时，下属也必然会做出回应，而这种回应对管理者必然存在着一定的影响。这足以说明管理者个人影响力的形成，需要下属自发自愿的配合，而不是有意的对抗与摩擦。因此，管理者尽量不要动用职权的指挥棒来控制下属，同时更要防止独裁式管理。在管理过程中，管理者必须非常开放而民主地吸引所有部属参与到管理中来。
　　更重要的是，管理者不要为达到某种目的而让自己的下属感觉到不情愿、痛苦，甚至存在损失。如果是这样，即便是下属被动地服从与执行了，那也是在为管理者的个人影响力积累做＂减法＂。也就是说，只有能为个人影响力做＂加法＂，企业利益及部门利益获得保障，并且员工也自发自愿，才是一种有效的影响与管理。误区三：点滴渗透——靠时间积累影响力
　　美國领导力大师约翰·麦克斯韦尔提出了领导力建设的＂过程法则＂，即领导力来自日积月累，而非一日之功。虽有道理，但是管理者需要注意：在很多情况下，时间及工作不允许个人影响力建设的周期太长，至少应快速形成能够应对工作局面的领导力。当管理者踏进自己所管辖部门的门槛，但却不能快速建立起个人影响力的话，部门员工就会缺乏合力而成为一盘＂散沙＂，那么对于部门绩效及企业来说，都会造成一种间接而隐性的损失。
　　实际上，由于管理者个人影响力影响，会直接关系到其领导力的强弱。如果领导力弱，会使一个管理者长期难以进入角色。虽然个人影响力＂速成＂有一定困难，但是管理者切勿坚持点滴渗透论，想通过时间积累来一点一滴的建立个人影响力，这也是一种不现实的观念。道理很简单，企业及高层经理不会给你那么多时间。作为管理者，必须在不太长的时间内交出令企业及高层经理满意的绩效答卷。所以，管理者一定要开动脑筋，毕竟建立个人影响力还有着一定的技术性、策略性与技巧性。
　　总之，一个管理者必须快速地赢得部属的尊敬与服从，这两个方面是个人影响力最集中的体现。误区四：事无巨细——过度介入越俎代庖
　　俗话说＂喊破嗓子，不如做出样子＂，很多管理者都信奉这个理念，希望自己能为下属做好表率，并把其作为自己的工作原则。结果，很多管理者有些做过了头儿，凡事身先士卒而不分巨细，甚至下属的工作也抢着做，这样就会把自己搞得角色错位。或者下属遇到无法解决的问题，管理者便立即动手解决，但在解决过程中没有下属的参与或者没有对下属进行指导，下属得不到成长。正如通用电气CEO杰克·韦尔奇所言：当你成为领导者之前，自己的成长就是成功；当你成为领导者之后，帮助他人成长才是成功。员工无法达成既定的工作和绩效目标，根本原因在于管理者不善于运用感性、理性和合作的影响力。
　　实际上，包办下属业务的保姆式管理对管理者个人影响力的形成有很大伤害。如果管理者管得过多，参与得过多，会让下属感觉不舒服，而且这样很难调动下属工作的积极性。要知道，下属的积极性源自授权、激励与分工，要给下属表现的机会，要给下属出成绩的机会。这是一常情，人人想进步，求发展。当一个管理者埋没了下属的才能、机会与业绩时，他的个人影响力也将在下属那里消失殆尽。误区五：自卖自夸——拿过去的成就说事
　　实际上，管理者要想收获高绩效，首先要胜任。而能否胜任，并不是说高层领导任命你做管理者了，你就是胜任工作的了。要知道，一位管理者之所以得到企业的任用，是企业高层考虑到其年龄、学历、经验、资格、业务能力、既往业绩等多方面因素，以及管理者的胜任潜质，至于是否真正胜任，唯一的指标就是卓越的工作绩效。
　　所以，管理者需要在考核周期内交出理想的业绩答卷。管理下属又何尝不是如此！当一位部门经理站在他们面前，他们心中也必然是充满疑虑：这个人人品怎样，工作能力怎样，资格老不老，爱不爱＂整人＂……总之，一连串的问号在等着管理者通过一言一行交出答卷。不过，这也需要一个过程。只有在管理者的为人、能力与业绩显山露水后，员工才会流露出信任与不信任、喜欢与不喜欢。
　　在很多时候，管理者高姿态、高调地进入一家企业，更容易把自己置于风口浪尖之上。反之，如果姿态能低一些，可能会起到意想不到的效果。这恰恰是＂真人不露相，露相非真人＂。我们不妨从下面的故事中去品味一下：
　　有位留美计算机博士，揣着一摞证件到电脑公司求职，但由于种种原因未被录取。他三思后重新设计了自己的求职＂路线＂，以一名普通打工者的面貌出现，很快被一家公司录用。他从一名电脑程序员做起，由于成绩突出被老板提升为部门经理，这时他亮出了学士证书。经过一段时间努力，他又被老板指定为系统软件开发部门负责人，开始跻身公司的决策层，于是他又适时亮出了硕士文凭。老板看中他的潜力，再次提拔他为公司副总经理并让他技术参股，使他成了公司的合伙人，这时他才亮出博士文凭。
　　很多管理者上任后，往往喜欢与下属逐一进行单独谈话。当然，这样做的目的有二：一是推销自己，二是了解下属。而更多成分的是在推销自己，通过这种全方位的方式讲述自己的资格、资历，以获得部属信服。甚至有一些管理者在部门内部会议上，面向所有部门员工大肆宣传与渲染自己的过去，荣誉如何多，业绩如何好。然而，管理者这样做，很容易被下属认为是一种自我吹嘘，此企业非彼企业，此岗位也非彼岗位，这样做难免有＂王婆卖瓜，自卖自夸＂之嫌。尤其是在后期工作中，工作能力与业绩不被下属充分认可的情况下，管理者的个人形象更是大打折扣，影响力围墙轰然倒塌。
　　很多管理者喜欢自我标榜，把自己抬得越高，下属对管理者的期望值越高。事实总是这样，别人对你的期望越高，失望往往也就越多，个人影响力也往往会随之大打折扣。
　　作者 资深管理咨询、营销策划专家咨询式培训师