职业的团队领导人的带团队的黄金法则让你轻松带出优
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Milan ＂Shion＂ Patel 现在是一只 Dota2 职业队伍的经理，他曾今是 Dota1 职业选手，退役后就开始了自己的经理生涯。下面是他关于战队经理的一些观点和国内现状的一些对比。战队经理意味着什么对于战队来讲，整个团队的日常活动和未来规划都是经理的责任所在；对于个人来讲，你有绝大部分的自由去处理各种战队内部的事情，如果你的行动不是为了队伍在比赛中去取得胜利就是个非常糟糕的举动。战队经理的工作最好一直保持在赛场外，把比赛交给教练和选手们，你的重点工作在于保证队伍能有新鲜血液补充和他们能全身心的投入比赛。这个职业其实到了国内就不太一样了，很多职业战队的经理都不太甘心只当一个幕后人员，比如各种爱发微博写日记的职业战队经理。
由于经理的自由度非常高，站在这个位置的人的素质不够也是电竞圈怪相非常多的原因，比如刚刚爆出来的 IG 女队事件，之前你甚至可以看到在赛场上指导选手的是经理而不是教练。跟教练、分析师和选手之间的关系现在的团队管理比以前容易很多，你可以通过手机、邮件等各种方式找到相关的人，这里最重要的还是做好信息的同步，跟每个人都保持密切的联系。其实就跟在企业上班一样，我们也会用 Google docs 来做团队协作的事情，让每个人都知道每天的具体安排。不管是教练还是选手或者是战队的其他角色，都会有不合适的，这也是关系处理的很关键的一环，人总会有情感在里面，当要开除一个不合适的成员时，经理要时刻明白 Bussiness is Bussiness，永远不要留下团队毒药，你能做的事情就是让这个事情发生的自然一点，好好跟相关的人分析利害。这个问题在国内跟上个问题很像，经理有很大的权利和自由但是自身素质还不够，信息的沟通往往是不及时的，而且中国的人情关系会更加严重。像传统体育战队经理一样电子竞技不止是个游戏更加是一个职业，比如我就会非常喜欢守时的队员，跟体育一样，训练迟到或者不出现对队伍是非常大的伤害，我非常不介意开除一个经常不训练的明星选手，尽管在短期内会伤害到我们的粉丝。对于刚刚入行的经理来说可能马上就会陷入复杂的人际关系网，想要成为专业的经理就必须分辨出哪些网络是可以用来对队伍由提升的，多去跟更加高阶的队伍或者选手去接触，总会给你带来一些收获。现在已经有不少的体育解说转行电子竞技了，下一个会不会是一些体育战队的经理？
10大带团队的黄金法
1、永远不要培养不匹配的人，在别人那里是人才，到你这儿文化不匹配，照样不能用。2、永远不要指望懒惰的人可以变得勤快，没有考核和利益驱动，员工不会主动去完成任务。3、永远不要带没有欲望的人和不愿改变的人，结果不是团队把他搞垮，就是他把团队拖垮。4、团队里最重要的是比拼。不论是营销团队，还是生产、技术团队，比拼的都是技能、状态、正向积极的那一面。5、不敢挑战的人，只能是过客，不能成为重点培养人选。他无法担当重任，就没有责任心，不愿意为别人付出的人，是带不了团队的。6、不及时完成工作的人，其本质就是不懂得敬畏，其结果就是要么换脑袋，要么就换人。7、团队领导者，首先得是狼，要有拿冠军的企图心；其次就是够狠，敢于要求组员，因为不要求，就等于不考核，不考核就会导致组员胜任力不足。只要员工收入降低，他不会想到你对他没有考核，他只会恨你。8、匠心思维。作为团队的领导者，一定是要比其他人更具备匠心思维，要能沉的下心，沉得住气，专注做一份事业。9、团队需要教练，但不是哄孩子，一个人的思维模式不改变，你说再多的道理也是没有用的。团队领导要敢于开人，优秀者留下，浑水摸鱼者立即砍掉，否则整个团队都会被不良氛围拉下水。10、团队需要身先士卒，但决不是一个人撑起一个团队。因为团队里的每一个人都是团队的一份子，都有贡献业绩的义务。
作者克里斯蒂娜·柯蒂斯（Christina Curtis）是科罗拉多州丹佛市一家精品事务所 Ignite Performance Consulting 的领导力与执行教练。她曾为奥运会运动员及财富世界500强企业的高管提供教练服务。成功的领导者会预期自己得到成功，而这样的思维会帮助自己获取成功。研究表明，当一个领导者怀着高期望的时候，他们就会更努力地工作，也会更坚定地克服自己面对着的挑战。惠普公司首席法务官金·里维拉（Kim Rivera）这么形容这样的思维：＂我会非常清醒地面对每一个状况，因为我知道眼前的状况可能会超出我的智力和情绪的界限，也知道我有些时候会筋疲力尽。我会料到自己会面对这样的动荡状况，但仍然知道我能够成功。＂我教导的客户似乎很直觉地理解这样的心态如何帮助他们克服障碍，达成目标。他们希望自己团队的成员得到一样的成果，所以常常会问：＂我要怎么引导他们也用同样的思维呢？＂为了寻找一些答案，我反思了自己和超过1500个人所进行的辅导，也访问了25名在财富世界500强企业中领导团队的高管。以下是三种最常出现的策略。在很大程度上，那些对个别领导者有效的策略，同时会对他们所领导的团队有效。从新的角度叙述团队的故事我们倾向将个别事件当作是故事一般来进行处理，并且铭记于心。这些叙述会影响我们看待过去的方式，也会影响我们在未来的行为。当挫折发生时，团队成员可能会纠缠在一个涉及指责、愧疚或逃避的故事中，从而削弱了团队的动力和工作表现。我经常会看到人们太过长时间地执着于失败中，反复思考着自己到底在哪里出了错。
谷歌供应商全球业务主任普里亚·阿南特（Priya Anant）解释说：＂团队成员有时候会以为自己已经到了穷途末路，但实际上只不过是到了一个急转弯。＂当团队经历了挫折之后，你要帮助团队成员找出出错的地方，然后向他们询问自己从这次失败中所学到的教训。这是一种强调学习的做法，能使他们不再专注在这次失败上面，而是专注在未来的可能性上面。我的一位客户（姑且称他为汤姆吧）是一家北美租赁公司的总裁，而他的做法正是如此。汤姆公司的一家主要竞争对手 IBM 改变了他们合同的结构，导致汤姆的公司面对了巨大的挑战。他的销售团队本来能够签下85%的交易，但这个数字却几乎在一夜之间就降到了20%。他会见了他的团队，目的是为了向团队了解他们所学到的教训，以及跟团队一起找出新的竞争手法。汤姆解释说：＂当他们开始看透这个障碍，看到了公司的下一个阶段的时候，魔力就发生了。你简直感受得到房间里的能量起了变化。＂团队相信了自己有能力取得成功，而他们的销售额也开始好转了起来。突出有效的做法专注于错误上面，就像创造消极的叙述一样，会导致人们的信心被破坏；反之亦然。若是向团队给予较正面的反馈，你就能帮助团队想象自己得到成功，也能提升团队的表现。我在谷歌访问普里亚·阿南特的时候，她分享了关于她的一位直接下属的一则故事。这位下属不愿意接受新的项目，还会在事后批评他自己的决策。普里亚帮了他专注于自己的强项，也帮了他注意他的强项如何产生了积极成果。她在同一时间建立了他的信心和能力。他克服了他对自己的怀疑，后来还获得了擢升。不过，根据我的经验，领导者很难找到时间来反省他们团队付出的努力。随着领导者疾步如飞地追求成果，一周的时间很快就被排得满满的，而赏识反而被悄悄地忽略了。时间并不是唯一的挑战。进化心理学告诉我们，人类的本性就是过度分析负面的事物。负面的事件像是大脑的预警信号，提示大脑迅速评估眼前的威胁，从而导致我们在一段时间内能够处理的数据变少了。这就是为什么我会劝告领导者，不要使用＂三明治＂的方式进行反馈（正面、负面、正面）。
在一次对话中同时给予赞赏和批评，将会削弱赏识的力量。这样的做法反而会训练人们不要相信别人的称赞：他们会从经验中学到，自己要等待即将到来的＂但是＂。那些经常表现出自己对团队的能力有信心的领导者会发现，他们团队的成员会对自己更有信心。一个重要的做法，就是你要每周一次提醒团队成员什么做法有效，同时提醒他们，个人和团队的贡献如何造就这些成果。给予团队成员更多的控制权我们很久以前就已经知道，给予职员有更大的权力参与目标的设定、决定完成工作的方法，将会增强他们实现目标的承诺。研究一致说明了赋权于他人的好处：特别值得一提的是，其中一项研究还发现，赋权于他人是增加一个团队生产力最有效的方法。我的观察和这项研究的结果一致。我有一位名叫朱莉的客户。她是一名执行副总裁，而她接管的一个团队当时正在流失人才。这个团队原来的成员有大约三分之一的人已经离开了，还有一些其他人仍在寻找新的工作。朱莉设下了成功的愿景，也清楚地表达出她对团队成员取得成功的能力感到有信心。接着，她后退了几步，然后将控制权交给了团队，让团队自行决定如何达成目标。＂让他们规划自己的轨道，比起由我来做决定要有力得多。＂朱莉解释道。几个月后，其中一名董事告诉我，朱莉对团队取得成功的信念，化成了一股全新的动力和责任感：他们也开始相信了。若要赋权于你的团队，首先你需要建立信任。我经常会建议，领导者要评估自己和每一位直接下属的关系有多强。双方的关系越强，这名成员所付出的努力也就越大。如果双方的关系只得到5分中的3分或更少的话，你就应该要有一个行动计划，改变彼此之间目前的关系。就连那些期望自己获得成功（而因此真正取得成功）的领导者，也往往不会想到去培养自己的团队的这种心态。但是，这三个策略虽然简单，但是它们能够帮助领导者这么做。团队像个人一样：当他们相信自己能够成就大业的时候，他们成功机会也会随着提高。
20世纪90年代初，＂团队＂成为管理潮流，公司中的很多工作开始交给团队完成。越来越多的任务由团队而非个人或独立部门承担，合作被看成卓越工作的要素。然而，大多数公司绩效考核机制的基础，仍是引导员工实现个人目标。但心理学、经济学和管理学领域的研究早已证实，人们更愿意做组织认可和奖励的事情。那么，问题来了：奖励员工个人的同时要求团队协作，这不是自相矛盾吗？公司为什么不直接奖励团队呢？答案很简单：这种做法不奏效。25年前，很多公司尝试将员工的部分甚至全部工资和团队表现挂钩。1992年，著名牛仔裤制造商李维斯（Levi’s）在其工厂尝试了这种做法。公司此前采取计件工资制，工人工资取决于每个人在规定时间内的产量。由于担心计件工资不利于团队协作（可能的确如此，因为如果帮助同事，你的收入可能受损失），李维斯把工人分成10到35人的小组，然后根据小组在规定时间内的产量付工资。这样一来，工作方式和奖励机制是不是就匹配了呢？并没有。最后，为防止工人之间的肢体冲突，李维斯甚至在田纳西州的工厂门口安排了警察。基于团队表现的评价体系导致很多员工选择怠工，很多人觉得偷点懒也不会影响自己的工资。实际损失最大和最容易辞职的，恰恰是表现最好的工人，而他们是李维斯最不想失去的员工。李维斯的经验说明了铁一般的事实：在欧美国家，员工更希望根据个人表现而非团队表现获得报酬。简言之，团队绩效评价体系并不能真正促进团队表现。认识到这一点后，很多公司只进行个人绩效考核。但这很可能导致公司无法最大限度激励员工。
看来，团队绩效体系和个人绩效体系都不能带来最好的团队表现。与业界和薪酬专家一样，学术界也未能明确判断两种评价体系的优劣；即便是排除现实干扰的实验室研究，也无法得到统一结论。考虑到所有这些复杂性，我们想找到一条看似缺乏新意，但性价比很高的两全路径。具体来说，我们想探究的是：单独正式表扬一名团队成员，会促进还是削弱其他成员（或整体团队）的表现。虽然直觉可能告诉我们，单独肯定一名员工会引发团队中的恶性竞争，但我们认为，这种不带物质奖励的肯定，反而会带来其他成员的良性反应和团队整体表现的提升。在最近发表于《应用心理学》（Journal of Applied Psychology）的文章中，我们记录了为此进行的一系列实验，其中包括两项实验室研究和一项实地实验。在实验室中，我们选取中国北部一所大学选修心理学的学生为研究对象。在第一轮实验中，学生们先在20分钟内各自折尽可能多的纸盒，然后四人一组，把纸盒搭得尽可能高。对其中一半小组，研究者公开表扬表现最出色的成员，而另一半小组没有得到任何肯定和表扬。在第二轮实验中，我们同样安排学生们先完成独立任务，再完成小组任务，然后评估个人和团队表现。我们发现，有成员被表扬的小组，其他成员个人表现更好，团体表现也更好；没有成员得到表扬的小组，表现并没有变好。
此外，不出所料，被表扬的成员个人表现也有提升。为证明上述结论在现实中也成立，我们在中国北部一家电气设备企业做了实地实验。这家公司部分部门开始评选＂月度之星＂后，个人和团体表现都有所提升；而在不评优的部门，未出现类似的业绩提升。我们同时发现，如果＂月度之星＂是团队信任依赖的人，会对其他成员表现带来更大的积极影响。所有这些研究都表明，奖励团队中最优秀的人，有助于同时提升个人表现和团队表现，可谓一箭双雕。单独表扬一名成员能带动团队其他成员，我们称之为激励的外溢效应。这和传统想法差别很大：之前人们总认为领导者不应单独表扬团队中的某个人，因为这会带来成员之间的恶性竞争和敌对情绪（如果是物质奖励，这倒更有可能发生）。现实中，怎样实施这样的激励机制？首先，管理者不用等到每个月第一天才树立标杆。比较频繁的表扬更有可能带来持续的积极影响；其次，有必要提醒领导者，这种激励机制也可能有负面影响。我们在实地实验中发现，制造企业中没有树立标杆的团队水平会有所下降。虽然表扬单个成员会给所在团队带来积极影响，却可能给其他团队带来负面影响。所以，如果企业想推行这种机制，最好一次性在所有部门推行。如果每个团队都树立了标杆，就有可能避免这种机制的负面效应。最后，管理者树立团队标杆时一定要做到公平。要让团队相信，你选择的是真正带来价值的人。决定过于随意，或＂选人惟亲＂，很有可能削弱积极效应，加剧负面影响。归根结底，管理者要做的就是：勇敢站出来，奖励团队中最优秀的人，这会让所有人受益。
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