手机签到为何没有成功

　　户需求的改变
　　一开始我们的思路就是在手机上做个生活门户，慢慢就会发现生活门户这件事可能不太对，不太对的原因是，我们开始关注到的用户使用习惯不太一样，他并没有太希望在手机上就有个大的入口，以后我做什么事情都从这个入口进去。用户对于各种APP其实在不断地挑选和不断地适用，后留下来的一定是他觉得用起来简单直接的产品，而不是一个纯门户型的产品。即使到了两年后的今天我们再去看，目前手机上的门户产品，在移动APP上，甚至浏览器产品都没有特别成功的，留下的反而是一些垂直的很准确的告诉你这个APP是干嘛的。
　　我们差不多是2011年的年初发现这个问题，当时关注到我们的产品用户增长速度没有达到我们的预期，我分析了两点：一点就是门户型产品让用户有一点懵，他想不清楚我为什么要下载这个东西和什么时候使用。另外是我们公司本身的品牌不够，如果你是很大的品牌，也可以短时间让大家接受这是个门户，但如果你本身不是个门户，过去没有别的品牌支撑就做不到。我们从2011年三四月份就开始做一些新的探索，做一些垂直性的产品，比较细分，当时开始做的个就是优惠券。
　　如果以2011年的6月份作为分界点的话，2011年6月之前我们每天新增用户大概只能到一千左右，优惠券产品发布之后，第二天日增用户就到5万了。用户很容易通过这样的产品就能知道为什么我觉得可能会有用，我为什么要下载，下载在什么时候使用。
　　一个标签比较清楚的产品容易被用户接受，包括使用频度也会高很多。手机上App原则上不应该过分强调大而全，用户使用这个App的心态其实很简单，它是把App当收藏夹来用，而不是当软件来用，这是过去两年多时间明显发现的用户特性。
　　回头发现，包括巨头也好，包括一些垂直性的产品，他们都纷纷走向了这条路。今天的腾讯虽然有门户网站，但腾讯没有一个门户产品，每个产品都是独立的，巨头的选择也是这样，比如豆瓣，其实你也可以认为豆瓣是个社区型门户，但他现在所有产品都是独立的，豆瓣同城、豆瓣FM之类的。
　　签到功能错在哪?
　　一个产品提供的核心服务本身是否能创造价值，如何创造价值?这很重要。比如签到这件事，不管谁其实都没有成功，因为太难成功了，签到没有创造价值。我们跟商家沟通的时候，会问商家你提供优惠的目的是什么?商家给我一个简单的回答是：＂我至少不会愿意在用户不知道有优惠的情况下到店，我还要提供优惠给他，这是不合理的。＂提供优惠，某种程度上是一种价格歧视，就是用户通过不同的渠道获得信息，他信息的获得渠道决定了他可以享受一些不同的待遇，这在过去几百年的营销里，其实都是这样的，你通过不同的方式获得信息就能获得不同价格上的差异。有人愿意花时间来省钱，有人花钱省时间，其实不同的人是不一样的。这个时候，签到来换取优惠，正好是不对的方式，我已经来了，我为什么来了做一个动作就能更便宜?这并不合理，因为对自然到店的用户本身不需要提供额外的优惠，所谓的优惠是把远端的用户吸引过来，而不是到了这儿再签到，签到理论上合理的只有一种模式，多次到店才能享受优惠。
　　所以多次到店是合理的，但多次到店在整个行业里的占比太小了，对一个商家影响太少了，有多少用户为了来5次就能获得一杯免费饮料?我们做互联网的人都知道，用户每次点击都是在衰减，如果你有一件事情让用户点5次才会获得，用户的流失会非常大。而签到还加了一个时间属性，比如规定你在一定时间能完成5次签到等等，这个衰减就会非常多。多次签到换取优惠这是合理的逻辑，但因为它在整个行业里的占比太小，就很难成为一个很强的商业模式。所以，这种模式本身导致了签到没有成为在产业链里能够提供大的价值的一个产品。这算是一个反面的例子，所以你做一个本地生活服务，到底如何能让用户，或者让产业链里获得新的价值?
　　本地生活服务的痛点
　　我们现在在跟很多商家谈，我怎么帮你创造价值。互联网企业天生有一种特性，是有一点掠夺性的姿态。互联网公司在做什么事儿?互联网公司都在打破原有的产业链，让原有的产业链结构变得更简单，比如渠道变得更少。原来中间有5个渠道才能完成一件事，我进去结构会变短，毛利就会砍一半，电商也是干这样的事，所以互联网公司某种意义上有一定掠夺性的特性。
　　其实，做互联网公司还有个蛮重要的点，你用掠夺性的方式来获得市场份额，但如何通过市场份额创造新的价值?
　　比如说餐饮业，我们不管是团购也好、做优惠券也好，很多人的思路都是我怎么帮餐饮业带来更多的人，但其实未必。因为在北京来说，真正高品质的餐饮业，已经人满为患了，他也不用做活动，比如海底捞，他用做活动吗?不用，门口总是排着几十号人。做一个本地服务器你能不能帮他解决问题?你是帮一个路边小摊带来更多的客流，还是帮那些更好的企业带来更多的收入?其实，这里头还有更多的可以挖掘的商业模式，到底应该如何做?团购也好、优惠券也好，只是简单粗暴的一种方式。所以我们会认为，本地生活服务里，大家都可以先从简单粗暴入手去做，但一定要想好，不管将来做哪个生活服务，一定要给这个产业链创造新价值，否则掠夺性的进入很有可能几年以后大家餐厅也混不下去了，我们也混不下去了。
　　经过了前面简单粗暴的发展过程，未来我们会更多思考，这个行业创造价值该怎么做，而不应该是完全掠夺性的发展模式。其实这个行业里还有个巨大的痛点，是什么呢?优惠券也好、团购也好，包括点评可能都面临这样的问题。现在有很多公司，包括三巨头都找过我们，希望我们提供些内容给他们，这说明什么?内容获取成本太高了。典型的例子就是团购，过去两年他们经历的阵痛，团队从几十人快速到几千人，然后只能再往下裁，因为如果不裁员就不能达到盈利这个目标，运营成本过高、内容获取成本过高，这会成为本地生活服务里特别痛的一件事，因为本地生活服务不能像百度一样建个搜索引擎一堆服务器抓数据就行了，这些地推部队一年比一年多，2011年到了峰值了，2011年以后开始砍人。这导致这个产业链也许不够健康，是因为产业链里成本的比重在上升，你想让这个产业链更加有效其实很难。以前商家虽然觉得我发发传单需要花钱，我要做广告需要花钱，现在通过团购这些好象不用花钱，但如果团购公司的内容获取和内容布成本很高的话，其实终还要转加到用户或商家身上。
　　所以，如何解决规模化的内容获取和成本控制，会是本地生活服务一个特别难解决的事，因为在中国几百万家的本地服务商家，没有具备非常强的IT信息化能力，它的内容如何到达、如何发布?是非常难的一件事，如果永远靠地推，太难了。
　　做过线下行业的人都会知道，我找一个，比如说发传单的人，或者送快递的人的成本，一定比找一个销售要便宜，其实地推就是销售，为什么销售会贵一些?销售理论上永远是佣金制的，主动找东西，你需要这个人的能力远远要比一个在路边发传单人的能力高，所以他的收入水平一定高。现在为什么商家觉得成本低了?是因为VC在担这部分钱，VC总先得做一点公益的事情，虽然后面有别的想法，但并没有降低产业链本身的成本。包括搜索引擎获取信息成本降低了，用户获取信息成本就降下来了。所以我们现在也希望从另外一个角度解决这个问题，如何解决商家内容发布的问题，商家的内容发布会成为未来本地生活里蛮重要的一件事。
　　所以，本地生活服务，我觉得简单粗暴的时代差不多了，新的人进来要想做好也不容易了，团购是明确的例子，再有人进来做团购累个半死未必做起来，优惠券也差不多，几个做优惠券内容的也就差不多这样，别人想获取大的流量也不容易。所以，接下来，我觉得2013年到了需要精细化去思考的过程。