四则故事告诉你好人做不成好领导的

　　好人故事1：苦口婆心李莉
　　李莉目前在一家外资公司的担任销售经理，她所在的公司要求销售经理在周一和每个销售进行一对一销售进展会议。周一也是李莉身心疲惫的日子，别的销售经理每一个周回顾会议只需要30分钟，李莉却要花费90分钟，甚至更长时间。
　　当我问她＂为什么她花别人三倍的时间做同一件事＂的时候，李莉回答道，她手下的每周销售人员提交的客户数据，要么不按时，要么填写不完整，要么输入错误，因此在每次会议开始时，她至少要30分钟和销售人员确认每一笔销售数据的准确性。接着才和他们回顾上周销售计划的执行情况，销售人员原来计划的事情有的没做，李莉还要和他们分析为什么没做，这样30分钟又过去了。然后才能回到销售进展会议的重点，至少要花30分钟，最后还要再三提醒销售＂下周一定要按时准确提交销售报表哟，说好的事情一定要做哟＂。
　　员工满口答应，下一次还是依然如故。本来只有几个员工报表提交不及时和不准确，现在几乎每个员工都是这样。在团队内部，李莉说话也越来越没有威信了，有时只能靠＂吼＂来推动执行了。
　　李莉问，为什么我苦口婆心，员工为什么还不领情？为什么他们每次的报表就不能一次做对？他们不能说到做到？
　　我回答，因为，你允许他们这么做了。
　　李莉满脸惊讶，没有呀，我每次都有提醒他们的。
　　我说，虽然你这么说了，但是当他们没有做到你的管理要求时，你没有及时停止他们的错误行为，而是和他们＂一起＂调整数据，你在做员工应该做的事情，你用你的行为向员工说明＂我允许你不履行你应尽的职责＂。
　　行胜于言，你的员工被鼓励做错误的事情。那些原来做正确事情的员工，他们也开始＂从善如流＂，为了和其他同事一样有更长时间和你一起开会，也开始不那么认真了。
　　李莉如梦初醒，经过一段时间的推行，她和员工周会议叶只需要30分钟，团队士气和业绩也有了大幅提高。
　　领导者的一项重要职责是建立和实现管理标准（Set & fulfill the managementstandard）,让员工明白他在管理标准实现过程中的角色和职责,并不断采取跟踪和强化标准执行（Tracking & enforcement）的行动，最终协助员工胜任岗位要求和创造个人成功。
　　李莉这种看似苦口婆心的＂好人＂的管理者，很可能为了逃避自身应当承担的管理责任，或者管理能力缺失带来的信心不足和无助感。他们希望通过降低管理标准来讨好员工，员工不会领情也不会从中获益，管理者本身也要承担着事倍功半的投入和管理威信下降的风险，长此以往将影响组织效率和执行力。
　　好人故事2：事必躬亲杨凯
　　杨凯是深圳一家高科技公司的某个产品的研发总监，他是公司内部公认的好人，乐于助人，事必躬亲。
　　杨凯是技术出身，虽然已经是研发总监，但是承担着这个产品研发的主要工作。他尽最大可能参与到每个研发细节，好多个晚上，部门内所有员工都走了，剩下杨凯一个人挑灯夜战。但是他的产品研发工作好像进展总是无法达成预期，部门员工也走马灯的换，频频跳槽。走得时候杨凯都百般挽留，员工最常见的一句话是：＂杨总，你是一个好人＂，然后义无反顾地走了。就像他大学时疯狂的追求的那个女孩，在和他分手的时候讲的话一样，太伤人。
　　公司人力资源部为了帮助杨凯，找到了已经离职的研发主管王晓明，希望了解他眼中的杨凯。王晓明以前杨凯手下的一名研发经理，做了两年一直没做出成绩，被杨凯经常叹息＂眼高手低＂。现在一家规模更大的公司工作，带领团队突破多个国家级研发课题，成绩卓然，被快速提拔为集团研发总监。杨凯听到王晓明在成绩，偶尔也会说＂这小子，我当时怎么没看出来哪？＂。
　　以下是王晓明眼中的杨凯：杨凯是个好人，技术能力强，我在面试中就看出来了。到了公司三个月后，我觉得我遇到了人生中最好的老板。你遇到问题，他马上告诉你；如果你做出不来，他就亲自做出来给你看；
　　但是过了一段时间，我的心里开始犯嘀咕，每次遇到问题，你都帮我解决，是不是不信任我呀？每次我做不出来，他那个失望的眼神，让我觉得自己是个做错事的孩子；我也是一个有想法的人，有时按照自己思路设计出程序，他一看和他的思路不一样，他也不听我解释，立马按照他的思路推倒重来，慢慢我的自信心渐渐降低，心想＂反正我做再多，到最终会被你推倒重来，还不如我什么都不做＂。
　　于是他就越来越忙，我越来越没事做，两年下来，能力没长进，信心也没了，我只好选择跳槽。杨凯是个好人，但是不是一个好领导。公司人力资源部同事听完王晓明的肺腑之言，不知道如何该如何和杨凯讲这件事。
　　杨凯的故事，让我想到一个二战时期战神巴顿将军的故事。
　　二战中的某一天，一队英美盟军军队列队行军，奔赴攻打德国的战场。一个英国士兵发现在队伍旁边停着一辆出现机械故障的坦克，巴顿将军和几个忙碌的工程兵趴在坦克边上。
　　这个英国士兵就跑到巴顿将军旁边问道，请问巴顿将军，这个坦克哪里出了问题？巴顿将军回答道，我怎么知道？英国士兵问，不知道哪里出了问题，您爬在这里干什么？巴顿将军回答道，我的工作不是修理坦克这种技术活，我趴在这里，是要让他们和你们知道，在战场上遇到任何难题的时候，我巴顿将军都和你们在一起。
　　巴顿将军的这番话体现了一个领导者的智慧。一个好的领导者不是帮助员工解决技术性问题，而是展现一种领导姿态，搭建一个管理平台，适时争取资源和荣誉，让下属在承担责任中成长和成功。
　　当一个领导者对＂该做什么事情，不该做什么事情＂不清楚时，或者对自己管理能力没有足够信心时，往往通过＂做员工该做的事情＂来刷存在感，以证明自己在组织中存在的价值。
　　事必躬亲的领导，将自己和员工处在一个＂技术型竞争者＂的位子，管理工作变成了领导者个人的独角戏，其他人都成了配角和跑龙套的角色。在管理范围明确的情况下，事必躬亲的好人还勉强混得下去，在目前不确定的商业环境下，事必躬亲的领导的个人能力短板，将扩大为团队发展的短板，最终限制员工发展机会和企业竞争力。
　　好人故事3：仗义执言孙大雷
　　孙大雷是一个民营上市公司的财务经理，也是和老板一起打江山的人。他在公司内的口碑是：心直口快，仗义执言，刀子嘴豆腐心，人起绰号＂孙大炮＂。
　　孙大雷非常享受自己＂好人＂和＂正义＂形象，不断强化自己英雄形象，后来他的下属觉得他不近人情，同事觉得他太嚣张，老板觉得孙大雷离自己越来越远了。除了几个情投意合的＂战友＂，孙大雷成了孤鹰一个，大家都敬而远之，部门工作也无法顺利开展，最后老板只好给他安排一个顾问的闲职，退出公司核心管理团队。
　　让我们来看看孙大雷以往的两件暴脾气的趣事。
　　公司刚刚上市的时候，有位财务部的核心骨干还不太适应，在报表统计中出了点小纰漏（其实也不是什么原则性错误），孙大雷当时暴跳如雷，当着公司上百人的面对这个财务部同事大加训斥，要她当面全体员工面念悔过书，扣除当年度奖金，这个女员工当时就抱头痛哭，过了一段时间就以家庭原因辞职了。自此之后，部门员工和孙大雷的距离越来越远，犯了错也想办法隐藏和隐瞒，财务部的问题也就越来越严重了。
　　在公司的高层管理会议上，孙大雷向老板发飙了。当时公司经营遇到了一些问题，高层管理团队一起商讨应对和改善措施。孙大雷突然站起来拍桌子说，我觉得公司这些问题都是李总（老板）一手造成的，去年他不应该花钱去投资建设新工厂，他只是为了自己面子上好看让我们公司处于险境；还有你，王总（公司销售副总），都是你今年业绩没完成好，还搞了那么多逾期账款，你也要付责任。紧接着每个部门的负责人都被他骂了一遍，管理改善会议开不下去了，高层团队之间共荣共辱的氛围没了，变成了噤若寒蝉，相互推诿和指责。
　　孙大雷这类人物，相信每家公司都或多或少存在。这种正义感很强的好人，仗义执言的初心都是好的，也能看到和讲出一些别人看不到，或者看到了讲不出的问题，这本来是一件好事。
　　但是他们一旦执着于自己＂魏征＂的形象，便可能不顾场合的做一些＂惊世骇俗＂的大事，目的不再是反映和解决问题，而是为了赚的粉丝的＂满堂喝彩＂，个人＂居高临下＂的虚妄感受。一切都开始变形了，他们还浑然不觉。
　　领导者一定要切记＂不忘初心，方得始终＂，有好的管理意图，还要因地制宜，因势利导的调整自己的管理手段和实现路径。该雷厉风行的时候雷厉风行，该和风细雨的时候和风细雨，给别人机会和面子，就是给自己机会和面子。
　　看到问题，把问题解决掉才是能力，树立目标，把目标实现才是本事。
　　好人故事4：谦良恭让马英九
　　马英九是台湾地区的领导人，也是大家公认的好人，充分体现了＂谦、良、温、恭、让＂这五个中华君子五德。然而形象正面，阳光帅气的马英九在台湾地区的民意支持度跌至6%，比深陷贪腐弊案的陈水扁还要低，在他的领导下，台湾经济停滞不前，民生改善人民无感，最终导致国民党大选中惨败，2016年政权岌岌可危。
　　撇开全球政经趋势和岛内政治角力不谈，根据我的观察马英九先生犯下了三个管理大忌：
　　1. 缺乏明确的领导愿景。
　　上任初期马英九提出＂不统，不独，不武＂的囚笼原则，让国民党变成了一个安于现状，变成了一个靠＂向大陆乞食为生＂的政党，台湾社会失去前进方向，进入唯利是图的时代。领导者不能忽视员工的短期利益，但是切记＂以利交者，利穷则散。以财交者，财尽则绝＂。
　　2.用人同质化，政策不接地气。
　　马英九是哈佛大学的法学院的博士，所以在用人的时候，大部门团队成员都有博士或者教授背景，这些学术水平比较高的团队偏重于政策研究和策略制定，缺少基层工作经验，＂阳春白雪＂无法和基层＂下里巴人＂打成一片，这也导致他们的政策无法高效推动执行，有问题无人敢帮马英九挡子弹，万箭穿心直指马英九。大部分的管理者都希望用和自己差不多人，一方面大家容易沟通，另一方面也造成团队的集体盲区，容易掉进大家意识不到的陷阱。
　　3. 缺少领导魄力和个人胆识Guts。
　　马英九上任初期希望讨天下人欢心，在政策制定和用人方面力图做到周全，不敢做艰难决定（Tough Decision），他的个人胆识(Guts)也是让人诟病地方，遇到问题先道歉，关键时刻总是姗姗来迟，让本来要挺他的人都不敢为他出头，最终落到个＂敌人永远是敌人，朋友也变成陌路人＂的下场。领导者的魄力不是在顺风顺水的时候显现的，而是在艰难时刻展现个人意志和管理魄力，不是顺水推舟做＂让大部分人感觉舒服＂的决定，而是要坚决做＂对＂的决定。
　　小结迈向好领导之路
　　管理大师彼得.杜拉克说，管理不在于知，而在于行。管理者必须用结果证明管理者的价值，而不是其他。同时他也说＂我永远不会提拔一个从不犯错误,特别是从不犯大错误的人担任高层的工作。＂
　　好人是一个领导者的必要条件，而不是充分条件。
　　好人必须要学习
　　1建立的有吸引力的团队愿景，并有效组建差异化的团队
　　2设定和实现管理标准，
　　3. 提供空间和平台帮助员工成长和成功，
　　4.适时调整自己的管理方法和路径，
　　5.借助关键时刻和艰难时刻展现个人魄力。
　　因为这些是好领导的必备的素质。