如何识别和管理人才

　　伟大的管理者通常是各自领域的专家，他们有着强大的业绩过往和对掌控的兴趣。但是，要有效地领导，他们需要发展另一种技能，一个经常被忽视的技能：人才管理。
　　在他人看到人才之前（内部和外部）识别人才（内部和外部），释放人的潜力，以及找到每个角色的最佳员工，以及每个员工的最佳角色，对于管理一流的团队至关重要。简而言之，伟大的管理者也是伟大的人才经纪人。
　　但是，成为一个伟大的人才经纪人并不总是容易的。它要求领导者更加开放，放弃过时的（尽管很受欢迎）的招聘策略。我们中太多人在同一个老（错）的地方寻找人才，或者遵循流行潮流，认为＂最佳聘用＂是＂最适合文化＂的。这些方法破坏了促进多样性的努力（人口和认知方面），并最终阻碍创造力和创新。
　　虽然没有一种＂最佳＂的招聘方式，但肯定比我们过去所依赖的方法更好。在仔细研究了成为称职和不称职的老板的表现后，我和我的同事概述了七项基于科学的建议，以帮助您更新您的招聘策略，并在此过程中培养您的人才管理技能。
　　1）超前思考
　　奇怪的是，在求职面试中，潜在员工经常被问到他们的五年职业抱负是什么，或者他们在五年内看到自己到什么高度；然而，很少有经理会问自己他们的五年人才战略是什么。大多数领导者都知道他们正在寻找什么样的人才，但很少有人会提前考虑他们的新员工是否具备与其长期战略相符的技能。如果您知道自己想要达成什么样的效果，请集中精力雇佣这些具有这些技能、能力和专业知识的人员。不要以为你今天的每一个人都会留下来。在执行短期目标的同时，你必须同时专注长期目标。
　　2）关注合适的特质
　　管理者在评估他人的才能时犯的两大错误是：过于关注他们过去的表现（即使他们缺乏可靠的衡量标准），并高估他们的简历、硬技能和技术专长的重要性。世界经济论坛预测，在15年内，65%的工作岗位将不再存在。这意味着领导人不能过分强调目前的教育课程，这些课程主要是为了让人们为现在而不是未来的工作做好准备。虽然我们可能无法猜到这些工作将是什么，但很明显，如果人们拥有一定的软技能，如情商、动力和学习能力，他们显然将更有能力完成这些工作。它们是决定新技能和知识获取的基本特征。此外，随着AI的兴起，人才的这些基础方面可能会变得更加重要。
　　3）尽量内部提拔
　　当公司可以从内部寻找更好的人才时，他们通常会从外部招聘人才。科学审查显示，外部雇员需要更长的时间才能适应，自愿和非自愿离职的比率也更高——然而，他们通常比内部候选人的薪水更高。
　　因此，在组织外部搜索之前，在内部寻找人才是有价值的。内部员工往往比外部员工具有更高的适应水平和成功率，这不仅仅是因为他们能够更好地理解组织的文化并驾驭政治。他们也更有可能忠诚并忠于自己的公司。此外，提升内部候选人可以促进其他员工的敬业度。
　　4）包容性思考
　　大多数管理者倾向于雇佣那些与他们相似的人。这种倾向会损害多样性，并抑制团队绩效。当我们雇佣像我们这样的人时，我们降低了创建具有互补技能组合的团队的可能性，这些团队具有不同甚至相反的轮廓。
　　包容地思考人才的唯一方法是拥抱那些不同于你和团队中其他人的人。但是，我们建议你更进一步，庆祝那些挑战传统规范的人。进步的引擎是变革，如果你只雇佣那些维持现状的人，变革就不太可能发生。我们都知道，拥有多元化人才渠道的公司往往有更好的财务业绩。
　　5）数据驱动
　　每个人——管理者也不例外——会不时做出错误的决定。但很少有人愿意承认这一点，这就是为什么招聘偏见往往如此普遍。事实上，研究表明，招聘经理宁愿夸大绩效评级，也不愿承认自己雇佣了错误的人。因此，我们这些处于权力地位的人需要格外的自我批评，并检验我们决策的结果。
　　例如，当您雇用某人时，请概述易于由他人评估的明确绩效目标，并了解您对绩效的看法是否与其他人的想法和看法一致。同样，在提名某人为高潜力员工之前，请用可靠的数据和证据武装自己，以确保您的决策是公平和明智的，即使将来证明您错了。人才鉴定是一个持续的反复试验过程，重要的不是一定要找到正确的路径，而是找到更好的避免错误方法。
　　6）多元化思维
　　我们生活在一个经常颂扬个人主义和哀叹集体的世界里。然而，几乎所有曾经产生的有价值的东西都是人类集体努力的结果——不同背景的人走到一起，把他们独特的才能转化为高绩效的协同效应。因此，当你考虑你的人才流水线时，不要关注个人，而更多地关注团队的配置：
　　人们是否会很好地合作，他们是否可能相互补充，并发挥他们的功能和心理角色与团队一致需要？在伟大的团队中，每个人都像一个不可或缺的机关，负责执行特定的功能，使每个部分不同于其他部分，并且系统大于其单位的总和。人才经纪人知道，团队要取得成功，他们身上的个人必须接受＂我们先于我＂的态度。
　　7）成就他人
　　伟大的管理者认识到别人没有的潜力，伟大的人才经纪人也是如此。无论您的员工有多熟练，您仍需要帮助他们以新的方式成长。无论员工多么挣扎，您都有责任帮助他们找到自己的立足点。正如赫米尼亚·伊巴拉教授和安妮·斯科拉尔教授最近指出的，＂简而言之，主教练的角色正在成为教练的角色。
　　这意味着掌握提供关键反馈的艺术，包括进行困难对话和解决不良绩效的能力。这也意味着预测您未来的人才需求，以便您可以保持需求领先，并在未来几年内让团队中的人员成为相关、有价值的资产。我们的万宝盛华（ManpowerGroup）对43个国家近40，000家机构进行的调查显示，近两分之一的雇主报告说，他们找不到所需的技能，这表明他们的人才规划策略不够有效。
　　总之，做一个伟大的管理者，很大程度上就是成为人才方面的专家。幸运的是，基于数十年的工业组织和管理研究，人才管理科学已经确立。但是，除非你知道如何应用它，这个科学是无用的。这个过程最重要的部分是永远不要停止思考员工的潜力和才能。在建立高绩效团队方面，没有其他因素能够产生如此大的影响。