抄底定位理论的品牌策略肯定是失败的

　　可能有人会问，为什么在规划品牌战略时要突出中国国情?＂因为产品、发展历史、品牌成熟度、企业财力等方面差异很大，所以国内企业的品牌战略和营销策略肯定会与国外企业有很大的不同。目前有不好的趋势。一切都要叫宝洁，通用，IBM。
　　事实上，外国人的许多做法不适合中国的市场环境。比如西门子博世热水器95%的精力放在科研、生产和质量管理上，在广告和营销上做得不够。结果进入中国市场多年，性能却不理想。西门子可能觉得博世在中国和德国一样出名，所以不怎么打广告。其实德国的博世，大家都认识你，但在中国，你还是一个很肤浅的品牌。可口可乐在中国的受欢迎程度并没有大家想象的那么高，甚至可口可乐在一级、二级、三级市场的受欢迎程度也只有78%，这还是调查人员提示下的受欢迎程度，没有提示就更低了。我很赞同调查公司提供的数据，因为中国文盲很多，很多人不接触媒体。四级市场和农村更低。张艺谋拍了一部叫《谁也不能少》的电影，小演员们第一次有幸喝可乐，这并不奇怪。中国国情普遍较差。大众媒体在城市中广泛渗透，而农村居民对阅读材料和电子媒体的接触非常少。到2006年底，中国农村彩电普及率只有68%。这是我们的国情和市场环境决定了我们的品牌战略与很多国际品牌和成熟品牌有很大的不同。一流的营销需要对商业环境有正确透彻的了解。企业家和策划人员不能从自己和亲友的消费水平来推断企业产品消费者的购买力。说起来容易，但真正做到很难。
　　娃哈哈集团的《非常可乐》上市的时候，几乎100%的经济界、策划界、广告界都持否定态度，有的甚至用＂非常可笑，必须死＂的苦涩口吻极力讽刺，但现在《非常可乐》基本成功了。各方犯错的原因是什么?因为很多人纯粹从研究中评论。他们不明白，中国也有没喝过可乐，买不起可口可乐的群体。娃哈哈可以低价占领;他们不知道娃哈哈在农村的知名度比可口可乐高很多，在农村的营销网络也比可口可乐好很多。可口可乐走的是从厂家到城市零售店的路线。如果在农村使用同样的接入方式，成本会太高，农村居民根本负担不起。可口可乐不得不花大量时间试图找到一套高效低成本的营销渠道将商品传播到村庄。我们可以得出一个结论，可口可乐在农村地区找到一个合适的接入模式需要一段时间。
　　我们来看一个熟悉的案例——惠而浦。惠而浦进军中国市场可以说是雄心勃勃，对中国市场非常看好。在北京，惠而浦收购雪花冰箱;在深圳，收购了蓝波西道空调;在上海，收购了水仙牌洗衣机;在顺德，我们收购了花仙的微波炉。到目前为止，除了顺德的水仙洗衣机项目和花仙微波炉项目，冰箱和空调都倒闭了，空调公司的资产拍卖广告也出现在很多报纸上。惠而浦在美国是一家实力很强的家电企业，但在中国却是又干又重。现在惠而浦为了减少产能空空造成的损失，开始为科龙等国内企业代工订单，以减少生产设备闲置造成的损失。开放的漩涡沦落到如此悲惨的境地。
　　在我看来，惠而浦的品牌战略不符合中国国情。首先在国内采取联合品牌的方式:慧尔普-水仙，慧尔普-雪花...这都不一样。如果纯粹是国外品牌，价格再高也没关系。比国产品牌贵10-20%，还是有竞争力的。
　　但是联合品牌卖不出高价，低价卖承担不起巨大的管理成本。一个外国人在中国的费用一年150多万。联合品牌对惠而浦来说是一个错误。如果惠而浦自主品牌都用过，我想我们也不会遇到这样的困境。从以上案例可以得出一个结论，并不是所有外国人的东西都很有灵性。西门子和惠而浦的一些营销策略不适合中国市场。可以说他们连中国市场的大门都没碰过。
　　再举一个典型的例子，品牌延伸在美国是很难成功的。因为它极具竞争力。几乎每个行业都有主导品牌，中国就差很多。如果用定位理论来推导，娃哈哈可以被投入十八层地狱，但娃哈哈成功完成了品牌延伸。中国国家统计局和国内贸易总局去年8月进行的联合调查显示，娃哈哈是饮料行业产量最高的。你能说它的品牌战略是错的吗?品牌延伸前卖了不到10亿。现在又延期了，2000亿人民币涨了。相对于美国市场，中国市场还是幼稚的，并不激烈。很多行业都没有主导品牌，甚至强势品牌和主导品牌都没有诞生。在这样的市场环境下，品牌延伸的成功率非常高。
　　但是大家一直认为娃哈哈的品牌延伸是错的。＂娃哈哈＂是最受欢迎的批评品牌延伸的反例和批评对象。98年冬天，我在《中国商报》上发表了一篇肯定娃哈哈品牌延伸的文章，引起了大家的讨论。在接下来的几个月里，营销和广告出版物中关于品牌延伸的文章急剧增加。很多作者都有精辟的见解，但也有不少出自鳟鱼名著《定位时代》的文章。争论涉及的文章有一篇都是出自这本书，没有国内某企业的案例，这本书里的＂购物测试单＂正是应用的。这也叫讨论国内企业?还不如写一句＂娃哈哈的品牌延伸不对，详细分析一下——请阅读鳟鱼的名著《定位时代》。
　　企业的品牌战略规划应该结合中国的实际。更何况我们做不到美国做的事。如果很多美国企业成功的原因和中国企业的历史、品牌、财力非常吻合，就要认真学习，但是如果差异很大，就不能生搬硬套。比如财力雄厚的宝洁，一个产品有多个品牌，国内有多少企业买得起?多品牌对P&G来说是熊掌，但在国内很多企业手中会变成砒霜;通用汽车已经推出了多个品牌，但现在它将30多个品牌集中在四大品牌上:欧宝、凯迪拉克、别克和雪佛兰。
　　对营销和广告的研究不应该没有食物，更不要说美国公司做什么，我们必须效仿。比如很多人喜欢讲策略。长期战略对长虹、海尔、乐百氏、宝钢等大型企业当然很重要，但不能空洞无形的长期为企业做贡献。对于很多中国企业来说，现在和现在也很重要。举个例子，在座的很多人都来自中小企业。除了非常关心十年后企业会变成什么样，他们也非常关心如何在当前低消费、竞争极其残酷的环境下生存。因此，西方成熟企业的做法不应该不加分析就推荐给企业。IBM、西门子、惠而浦、日立如何设计长期战略，并不意味着中国企业必须效仿。为企业制定长期的品牌战略规划，首先要解决企业当前的困难，空洞的长期是没有意义的。20世纪30年代，基思以非凡的智慧提出了财政扩张政策，以摆脱生产过剩造成的经济危机，其基本思路与中国正在实施的扩大内需政策非常相似。实践证明，没有基思，西方将陷入经济危机，不会有今天的经济成就。这样一种功德无量的经济思想，起初引来无数反对的声音。＂从长远来看，这个政策危害极大……＂。此时，基思说了一句很有意义的话，＂从长远来看，每个人都会死……＂。
　　当然，外企也有很多值得借鉴的地方。关键是要充分了解他们的成功背景，深刻理解国内企业与国外大型企业在财力、管理、技术水平、市场环境等方面的差异。