员工职业化的前提
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普遍认为，国内现行的企业制度体系，不适合＂空降兵＂的生存和发展，这里固然有＂空降兵＂自身适应能力的问题，但企业内部职业化管理现状，也同样需要关注。
＂我们现在还没有消化‘空降部队的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果不用他们，像我们这样的‘农民，何时才能革命成功?＂1999年，深圳华为公司任正非发出这样的感慨。2000年，任正非又提出：＂再过两三年后，公司管理规范了，我们要引进一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层＂。
员工职业化程度的高低直接制约着企业的发展，并被当今众多企业管理者所共识。一个职业化程度高的员工，必将成为一个非常优秀的员工；同样，一个职业化程度高的企业，必将成为一个受社会尊敬的企业。我们认为，提高员工职业化素养，首先应该关注组织与管理者本身的职业化。
组织管理的职业化
亿选集团是一家集房地产开发、大连软件园综合开发和管理等多种产业为一体的企业集团。集团总裁邪文祥多年来致力于职业化研究。并且始终把职业经理人作为自己的事业梦想。他希望自己能够塑造一个职业化的企业，形成以职业化为核心的企业主流文化，培养职业化的团队。对自己的员工，他提出了哪些职业化要求呢?
责、权、利分明。他认为，一个职业化的员工应该问管理者三个问题：你要求我做什么；做这些，你给我哪些权力；我做好了，你给我什么回报。尤其是个人的利益，在现代社会不应再避讳，这是每个人做好工作之后应该得到的。他直言自己很喜欢与这样的员工打交道，说清楚了，双方按照契约和规则办事。
简单透明，不搞复杂化。职业化的员工应该是，既不恭维你，也不讨好你，任何不同想法直接提出来，大家统一意见之后，按照规定办事。
＂只要需要立即投入工作＂。这是非常重要的职业化素质。比如家里有事无论如何都不应该成为请假的借口，对此，邢文祥不认为这是不讲人情味，应该是一个职业化员工的基本要求。
有效率、执行力强。这也是邢文祥非常关注的基本素质。有些人教育背景好、学历高、能说会道，就是做不了事，这样的员工是不受亿达集团欢迎的。
在亿这，企业的主流文化就是职业化，他们非常注重建立职业化的制度和规范。只要是要求员工做的事情都由制度明确下来，使所有的人，包括董事长、总经理都在制度管理之下，人人都按照规则办事，没有例外。
亿迭倡导＂规范引领、制度管理、体系推动、文化激励＂十六字方针，追求企业、员工、用户的共同价值。邢文祥指出，企业自身职业化很重要，一个非职业化的企业很难吸引职业化员工，也很难培养出职业化的员工。
简单的讲，职业化就是一种工作状态的标准化、规范化，即在合适的时间、合适的地点、用合适的方式做合适的事，在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。
职业化管理最重要的特征是员工业务行为的规范化，它不仅要了解员工做了什么，做得怎么样，而且要了解员工是如何做的。它强调的是过程，结果不再是评价员工能力的惟一标准。因为没有控制的过程，就没有可控制的结果；没有可控制的结果，也就没有持续改进的方向。
在一个高度职业化的企业中，标准与程序一旦确定下来，就不会因为某个人的离职和加盟而改变，也不会因为不同的领导风格而有所变化。所以企业职业化的一个很重要的方面就是流程的标准化。
例如：麦当劳对员工手部卫生及洗手的流程都做了详细的规定：服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗手，尤其注意清洗手指缝；如果手部接触头发、制服或其他物品，必须重新洗手消毒。
规范是效果和效率的保证。职业化程度高的员工总是能够按照规范来开展自己的工作，以确保少犯或不犯错误，保证工作效果。行为标准强调的是员工做了什么，怎么做的，是员工职业化水平的标尺。
管理者的职业化
管理者职业化问题已经成为影响企业管理与发展的重要因素之一。合格的管理者要带领好自己的团队，首先要具有较高的职业化水平。据一项调查显示，90％的离职员工是因为直属上司的关系离职。职场上也有一句流行的话：员工加入的是公司，但离开的是上司。能否吸引、保留和最大限度地发挥员工的潜能，很大程度上取决于他们的上司。可见管理者的职业化程度有多么重要。
团队管理者有培养员工的责任和义务，一方面是由于新员工刚刚加入一个组织，对自己的岗位了解不多，自信心不足，工作中唯恐犯错误；另一方面是由于新员工没有经过规范的培训，遇到问题就得靠自己摸索或者是模仿老员工的做法，而这些老员工的行为有些是错误的或者是不规范的。
美国教练中有一句名言：＂你越是帮助运动员实现理想，运动员越会把你当作理想的领导者来拥戴。＂作为团队管理者，需要经常与员工沟通，了解员工的品行、工作意愿与工作能力等情况，以便正确地管理和培养员工。
中国企业员工与国外企业员工一个很大的差别就是职业化程度不高，这种差别已经直接制约着企业的发展。产品可以通过技术手段开发，市场可以通过调研和销售策略拓展，企业文化可以努力营造与积累……但是这一切都要以职业化为基础。因此，成熟的企业不仅要有清晰的战略目标，还要拥有良好职业素养的管理者来提升企业的职业化水平。
小贴士
任正非眼中的职业化
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于＂埋个地雷＂、＂端个炮楼＂的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。
对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。