詹姆斯钱皮管理已无创新可言
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20年前，詹姆斯·钱皮与迈克尔·哈默合著的《企业再造》风靡一时，成为企业管理史上不可回避的经典，全球销量逾200万册，被译成17种语言。在书中，他们创造性地提出了＂只有流程业务再造，才能大幅度提高企业绩效，提高服务质量＂。现在，已经在管理咨询领域工作了40多年的钱皮依然在第一线工作，并将作为戴尔服务部业务咨询主席，带领戴尔从硬件向IT服务业务转型。最近，他带着自己的两本新书《钱皮新营销》和《钱皮新战略》来到中国，并就此话题，接受了《商业价值》记者的专访。
《商业价值》：和之前的《企业再造》相比，《钱皮新战略》一书最大的不同在哪里？
钱皮：在以前的《企业再造》一书中，我主要关注的是企业内部组织流程层面的问题，而这一次的新书，我更多的希望关注新产品以及新服务领域发生的趋势以及变革。并且在《企业再造》的那本书中，主要提供给大家的是一些理念以及思想性的东西。而在《钱皮新战略》中，我更多是采用案例的写作方法，并同时尝试自己为读者总结这些公司如何取得成功的方法。我认为，这将更适合从事企业管理工作的读者们去阅读学习。
《商业价值》：在这本书中，你反复提到＂管理已无创新可言，但企业经营的新理念却层出不穷＂。对于管理已无创新的观点，你认为这个说法绝对吗？
钱皮：是的，这本书的写作就是在基于我对＂管理已无创新＂的观点上形成的。我认为，当今企业管理所涵盖的那些基础范畴的理论，确实已经没有太多可以创新的空间。我深深地相信，伟大的管理学家彼得·德鲁克先生已经将管理学中的很多理论精华在上个世纪50年代就总结给了企业的经营者们。我在管理咨询领域已经工作了40多年，今天我们谈论的管理问题，和我40年前就遇到的管理问题其实是一样的，还是有关于企业如何管理员工，以及培养自身领导力等等。不过同时我要强调，虽然管理的理论已经没有太多的创新，但是今天我们仍然需要学习这些知识，尤其是其中一些重要的基础部分。
《商业价值》：你所描述的那些发掘出新兴商业机会的企业更多聚焦于服务，而非产品，这是否意味着未来的商业机会更多出现在服务业？那么对于中国的制造业，又有什么好的建议？
钱皮：过去的几年中，我一直花费很多时间去关注产品的质量，以及消费者购买后的反馈。同时，结合中国制造业的情况，我发现凡是那些大型的机械产品，也就是说不与消费者直接产生接触的＂中国制造＂产品，其实它们的质量不错，并且也一直销售的很好。但是涉及到中国生产的日常消费品，在价格上的盈利空间确实很小。因此我认为对于中国制造，现在应该集中解决的问题是需要我们投入更多精力去保持与消费者的良好关系，真正从他们的需求出发来理解我们的产品定位。
《商业价值》：具体到金融危机之后，我们的商业环境发生了剧烈变化。在这样严峻的经济形势下，你认为企业又会迎来怎样的机遇？
钱皮：我本人是乐观主义者，尽管现在我们正经历着一个非常困难的时期，但我认为我们的企业还是可以走出来的，并且也能够利用这样的时机做出一些调整。虽然当前经济环境面临着很多的不确定因素，但对于所有企业来说，这也将是一个非常好的改革时机。企业愿意放慢脚步进行及时的自我修正，一些独特的创新理念也将由此应运而生。
《商业价值》：说到创新，很多企业都很认同，但是实践起来却是成效甚微。你认为这其中有哪些可以遵循的普遍原则？
钱皮：确实如此。因为很多企业的创新都只是一种基于简单模仿的照搬，无法突出自己的差异化与核心竞争力。我们可以看到，现在的银行业大多存在着这种情况：竞争对手怎么做，他们自己就怎么做。即使其中有些决策存在问题，但他们也会选择跟风同样的错误行为，缺乏全面的思考，从而导致在银行业出现了一个非常恶劣的现象——不良债务层出不穷。在这里我有两个原则希望跟大家分享。第一个是战略方面的原则：永远不要比照竞争对手的方法去做规划。第二个原则就是永远不要尝试从竞争对手的优势中寻找办法突围而出，而是应该找出竞争对手的弱势，在那里发掘市场，从中获益。
总之，对所有企业而言，眼下正是极具挑战的时刻。不过，全球经济的衰退并不会带来全球市场的消失。智慧的企业将通过不断创新来满足顾客的需求，在全球市场中扮演更重要的角色。
《商业价值》：根据你多年的调查研究，优秀的企业领导者具有哪些共同的品质？
钱皮：企业领导者首先应该拥有希望发展壮大的雄心。作为企业的缔造者，他不仅要为企业带来更多的利润，促使企业成长发展，同时也需要具有很强的使命感。在我过往采访的优秀企业中，没有一家的CEO打算把企业卖掉，这正是因为他们对企业及员工存在的深刻责任感。同时，这些优秀企业的领导者，即使在非常复杂的环境下，也可以发挥正确的决策力和高效的执行力。并且他们总是习惯于关注自己最熟悉行业的焦点趋势，从来不会轻易涉足陌生的领域。接下来就是创新，这也是优秀的企业领导者能够带领企业成长的重要能力。另外还有就是企业领导者应该尽可能地深入企业，深入到其内部的组织中去。优秀的企业领导者千差万别，不过他们的战略中有一点却是相同的，就是他们在决策的时候，强调从上至下的全员参与，倾听企业所有角落传递出的声音。最后一点则是企业领导者所坚持的真实性，任何时候都会以顾客的价值为基础，从顾客的利益出发。
《商业价值》：如你前面所说，企业应该专注于自己核心擅长的行业，而不应该轻易涉足其他领域。不过眼下很多企业都在进行着品牌或产品的多元化战略。对于这点，你如何看待？
钱皮：我还是不太认同这样的说法。根据我多年对企业的研究，那些能够持续成长的企业始终都有着自己非常关注的焦点。不过我坚信，企业如果想要有很大的规模和多元化的商业模式，那么它们至少需要注重一点，就是具有统一的、贯穿所有产品线和产品领域的运营模式。也就是说，如果你希望企业全球化、多样化发展，那么你必须要有标准化的运营模式，比如说像GE。同时我还想强调，其实发展多元化业务的企业，成功的并不是很多。GE之所以可以取得成功，主要是因为它极具标准化的产品流程。尽管它的人力资源、工程项目、销售方式存在很多不同的多样化，但是它产品流程的标准化这一点是非常肯定的。由此我们应该清楚地认识到企业当下最明智的战略，应该是将关注的重点集中到运行质量，也就是流程管理方面，这之后取得的成效将会非常明显。
《商业价值》：2009年9月底，戴尔先后收购了知名IT服务供应商佩罗和毕博管理咨询有限公司，开始进入IT服务领域，是否可以向我们介绍一下戴尔此举的意图？并购容易整合难，戴尔将如何面对公司的整合及转型？
钱皮：戴尔选择这样的转型，主要是因为随着技术的不断发展，IT服务领域的市场还是非常广阔的，所以我们需要不断扩大业务来争取更多的市场。虽然从收购到完成整合，其中肯定会遇到一些困难，但是因为戴尔和被收购的公司在之前就有过很多合作，所以文化的融合会相对容易很多。同时在业务聚焦上，大家也都是主要集中于服务领域，因此目前在公司内部的层面，我们整合得比较顺利。眼下最大的挑战来自于外部，我们在融合了戴尔硬件以及佩罗服务的业务优势之后，如何更好地将业务全面推向市场，这是我们现在需要思考的关键问题。
在执行层面，我们目前主要坚持三条战略：通过对市场的把握，不断提供更高价值的产品给顾客；继续扩大戴尔在直销市场的份额；加强硬件、软件以及服务技术的融合，总之企业发展就是一个不断获取有效顾客的过程。战略规划充分到位的企业将拥有更好的生存机会，并创造更新的商业模式。
《商业价值》：2002年，IBM收购美国普华永道旗下咨询子公司PWC，一举奠定了其在IT服务市场的领先优势。6年后惠普也进军IT服务。面对早已经开始转型的同行IBM、HP等，戴尔对自己的后进者角色如何考虑？未来超越对手的核心竞争力又将是什么？
钱皮：作为后进者，我们的战略将会非常灵活。不可否认，IBM的咨询服务规模已经顺利实现了全球化，在这点上，我们有很大的差距，因此需要找到更好的方式来经营自身的业务。结合我在前面创新部分提到的观点：同行竞争，一定不能对竞争对手的商业模式进行盲目模仿，而是应该找到自己独特的核心策略来应对这种格局。因此我认为戴尔将会首先结合自己在硬件上的优势，来更好地推广咨询服务业务；通过整合公司整个产业链的能力，将两部分业务更好的融合发展。所以戴尔不会像IBM那样剥离PC业务。因为在今天看来，这正是我们的机会，也是我们的优势。