日本式品牌营销的缺陷

　　有很多总部设在瑞士的跨国企业，将旗下的品牌采用了＂多层次＂式的营销方式，获得了成功。这个明确的战略就是：将每一个品牌都赋予独特的风格，避免陷入价格竞争，进而收购更加强势的品牌，目标直指利润的提高。与其形成鲜明对比的就是为数众多的日本企业。而日本企业的品牌营销是怎样的呢？
　　欧洲著名的商学院IMD（本部设在瑞士洛桑）的教授多米尼克·德鲁潘，对日本企业经营非常了解。他认为：＂日本企业打造强有力品牌的障碍之一，就是把所拥有的众多商品统一成一个牌子。＂＂松下＂、＂东芝＂、＂日立＂这些名号世界上可谓无人不知，从洗衣机到电视、电脑，全都用公司名字来命名，所以让人＂听到这个牌子，也没有强烈的印象＂。
　　一说到＂可口可乐＂，大家脑子里都会立刻浮现出一个印着白字的红色易拉罐。但是一说起＂日立＂，大概每个人脑子里冒出的东西都不一样。有人想到空调，有人想到电脑，没准还有人想到金融服务。
　　＂可口可乐＂和＂百事可乐＂的味觉实验非常著名。让被测验的人蒙上眼睛品尝哪个更好喝，百事赢了，但让他们看着罐子品尝，结果人们觉得可口可乐更好喝。这就说明品牌力量在消费者的选择中起到了很大的作用。为了创造有力的品牌，＂要把传递给消费者的信息单纯化＂。德鲁潘教授说道。＂可口可乐＂=红色，＂万宝路＂=西部牛仔。将能够让人联想到自己品牌的关键词浓缩在一个词汇里，并且在长期的广告宣传中持续强化，将品牌印象单纯化，深深地印在消费者的记忆中。
　　日本品牌的最大特征就是，非常多的企业都用公司名称来作为品牌名。为了从泡沫经济崩溃的深渊中重新站起来，日本企业进行了反复的合并、重组。
　　但这样一来就产生了严重的品牌问题。日本企业合并的时候往往要改名，为了将公司名和品牌名画等号，不得不同时改变品牌的名称。这种情况不在少数。
　　最典型的就是银行。＂三菱＂、＂三井＂、＂住友＂、＂三和＂、＂富士＂、＂第一劝业＂、＂大和＂、＂东海＂、＂协和＂、＂日本兴业＂等有着悠久历史的大银行，到现在没有一家能保留着原名。合并后还依稀看出原名的，只有＂三菱东京＂（UFJ）和＂三井住友＂，其他的已经全部湮灭了。
　　三井住友银行这个名称的来历，数十年间错综复杂。起初，太阳神户和三井合并后诞生了太阳神户三井，但合并两年后的1992年银行改名为＂樱花＂。但是，三井是一家始创于江户时代的老字号，即使从明治九年（1876年）银行创立算起，也是一家百年老店了。就这样扔掉＂三井＂这块招牌，一时间人们议论纷纷。9年以后的2001年，利用和住友银行合并的机会，＂三井＂的招牌终于重见天日。但不管是因为重新发现了三井的品牌价值，还是仅仅因为怀旧情结，三井重见天日的同时，精心培育了9年的品牌＂樱花＂，又被毫不吝惜地丢掉了。
　　品牌，从企业资产的角度上来说，是具有其价值的。用专业的话来说，就叫做＂无形资产＂，是可以写入资产负债表中的项目。但这块牌子值多少钱，怎么计算，是个很麻烦的问题。有时候收购一家企业时，收购价会高于实际企业资产。这之间的差额，被记作＂买牌儿费＂，这大概就相当于品牌价值了吧。
　　如果这样计算的话，银行统合以后，消失了的＂三和＂、＂日本兴业＂这些招牌就没有任何价值了。是不是非得砸了老牌子再花钱换新的呢？由此产生不良债券、信用滑到谷底、品牌价值为零……对企业产生的还不如说是副作用。
　　日本石油和三菱石油合并成为新日本石油，也是如此。日本全国各地都有标着＂日石＂或者＂三菱＂的加油站，公司合并以后全部换成了＂ENEOS＂的牌子，多年来人们备感亲切、具有很高的品牌价值的＂日石＂，就这样没有了。做这个决定，大概是他们觉得司机只会去选加油站，不在乎油的牌子吧。
　　更有甚者，最近，拥有7—11便利店和DENNYS家庭餐厅的伊藤洋华堂集团，2005年秋成立了持股公司＂7&i HOLDINGS＂，同时将相关企业全换成了写着＂7&i＂的大招牌。白底配着红和绿的＂7&i＂招牌，很明显是仿照7—11的风格。结果闹出了笑话，人家开着车找便利店，以为看见了7—11，其实却是DENNYS餐厅（本书的编辑也曾亲身经历过）。这真让人笑不出来。就连以前＂伊藤洋华堂＂楼顶的广告牌，也全换成了＂7&i＂的大牌子。
　　综合超市、便利店和家庭餐厅，经营范围各不相同，顾客来的目的也不一样。 ＂伊藤洋华堂＂、＂7—11＂和＂DENNYS＂，本来都是各自领域的老大，为什么现在非要把他们统一成＂7&i＂呢？懂得市场营销的人都知道，这种品牌统一，缺乏一种站在消费者立场上思考的策略。
　　与＂日本AIRSYSTEM＂合并的＂日本航空＂，把公司名改成了＂日本航空 SYSTEM＂，虽然人们熟知的英文名＂JAL＂没有变，但可惜，旅客们喜欢的仙鹤标志还是被换掉了。
　　多年的老品牌确实缺乏新鲜感，顾客也容易厌倦。但这属于品牌营销策略，和企业自身的合并战略是两码事。
　　可惜的是，在＂企业名=品牌名＂的日本企业中，品牌总是被当做次要问题来对待。其结果常常是，千辛万苦完成了企业重组，但在品牌战略上却栽了跟头。