问职责对话协同工作中职责边界不清推

　　主讲 | 李正治老师
　　绩效专家、创业导师、四川大学特邀授课教授
　　整理 | jinjin、雯雯
　　今天跟大家讲的主题是＂6问职责对话|你能完成多少项职责 ？＂这是搭建企业管理结构，加强团队协作，促进员工自主自觉工作的职责对话，也是企业管理的根本。
　　今天我们围绕6个问题来展开职责对话，这些问题包括：组织唯一最高的指导原则是什么？为了达到我们的经营目标，哪些活动必须需要？我们有哪些决策？决策权究竟放到哪一级？我们公司的组织架构不规范怎么办？协作工作中的职责边界不清，有交叉重叠怎么办？你能完成多少项职责？
　　最后呢，我给大家分享三个高绩效组织协同的方法。
　　我认为今天的主题是非常重要的一个内容，也是企业经营管理最初需要考虑的问题，期待对大家有所帮助。
　　一问 |
　　组织唯一最高的指导原则是什么？
　　马云有一句话，公司里，不是招最优秀的人，而是让普通人变得优秀。这就是组织绩效的伟大！组织的目的就是让平凡人做出不平凡的事。
　　既然都是平常人，自然就会有优点有缺点，这是我们需要面对的现实。我们要包容那些有缺点的员工与我们一起共事。每一个人都是有缺点的，也是渺小的，这样团队才是完美的。正如任正非说，只有感知到自己的渺小，行动才会伟大。
　　你看，大家对＂人＂都是肯定的，而对于＂事＂呢，组织的目的是让＂平凡＂人做出＂不平凡＂的事，对于＂事＂我们总是期待不平凡。
　　所以，组织唯一最高的指导原则：
　　对人以正面评价，对事以负面评价。
　　对人正面评价，就是要用人所长，避其所短，让平凡人也能创出佳绩。我们要强调，人的理想性、价值观及理解力、判断力是组织绩效表现的关键资源，因此唯有＂找对人＂、＂摆对位置＂、团队协作，才可能有＂对＂的成果。（华为公司干部有个4力模型，理解力，执行力，决断力以及人际连接的能力，这就是华为公司＂对的人＂。）
　　对事以负面评价，就是＂高标准＂要求。
　　一般员工的产出标准通常都是最低标准，因此不可避免会误导员工，企业甚至不应该公布这个最低标准（有时超过标准的人还可以获得额外奖励），因为员工会认为这个标准代表常态，反过来会对轻易就能＂超越标准＂的优秀员工产生负面效应，他们要么刻意压低产出，以免更加显示出同事们的能力不足，要么失去了对管理层的敬意，因为他们居然如此无知，以至于定出这么荒谬的低标准。
　　所以管理者必须针对员工表现能力的各种管理功能，设定高绩效标准，当然为了激励工人取得最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，管理者必须对自己的工作绩效也要提出高标准。
　　高要求、高标准是一个组织的基本要求。
　　二问 |
　　为了达到我们的经营目标，
　　哪些活动必须需要？
　　一句话：必须的就需要，不必须的、过时了的就不要。
　　为了说明这个要求，我给大家讲一个经典的管理案例：炮兵里多余的人。
　　某位新上任的炮兵军官，到下属部队视察操练情况时，发现每门大炮的炮管下面都纹丝不动地占着一名士兵，军官不解，得到的答案是操练条例就是这样要求的。
　　这名军官很认真，查了大量军事文献，竟然发现那个炮管下站得笔直的士兵的任务是拉马，因为这在几十年前火炮是由马拉的，而这些士兵的职责是把马拉稳，以防由于开炮时的后坐力导致的炮位偏差，这都是哪辈子的事儿了？炮位早就由机械控制了，为什么还要这个角色呢？
　　军官因为发现了这个炮兵里多余的人而获得了国家国防部的嘉奖。
　　所以企业里设置工作活动工作内容时一定要根据当下的需求，一定是适合当下的，然后根据企业的不断的发展进行调整，不是一劳永逸的。
　　那究竟需要哪些活动呢？做管理者的都知道，我们常有的职能部门有生产，销售，设计，采购，人力资源等等，在做组织结构设计时，这些仅仅常规的标签分类，相当于是个空瓶子，更重要是每个瓶子里面装的是什么？也就是具体的工作内容是什么。比如财务部究竟做什么？营销部究竟做什么？是这些工作内容才是我们需要的真正完成的活动。
　　三问 |
　　我们有哪些决策？
　　决策权究竟放到哪一级？
　　企业里面的决策一般分两类，一是例行决策，二是例外决策。
　　例行决策就是正常生产、常规的、反复性的决策。比如报账审批程序、办公用品的采购、每周一的经理层办公会议等。
　　例外决策，那些过去没有发生过或确切的性质或结构琢磨不定，或者比较复杂又十分重要，偶尔为之的特殊决策。
　　听到的例外决策这么长的定义和不确定性，就知道例外决策不是经常发生的，而例行决策是经常发生的。
　　所以，例行决策就要建立通则，相关人员按通则执行即可。但有关人的决定，如对人的停职处分决定，必须由组织高层制定处理原则。
　　总的原则是：授权到底的原则。即企业应该将决策权尽可能下放到最底层，越接近行动的现场越好。（所以一定要建立通则，简化流程。）
　　权限放到哪一级别，对履行工作目标任务完成以及工作意愿度都非常重要。如果做事的人没有足够的做某件事或完成某个任务的权限，那么他就没有办法全力承担这个责任，责权就不对等。要让做事的人拥有权利，这是化繁为简的、最见效的原则。具体来讲我们有3个基本影响因素：
　　第一是决策影响的时间，很快就会反馈的决策，决策权可以放在执行层。比如在公司采购原料时，是根据生产进度还是对价格波动进行预测进行采购，这个决策权应该尽可能的放到最低层，或者是厂长或者是采购人员。
　　第二是影响范围，如果决策只影响一个部门，决策权归到最底层的决策，如果影响多部门，决策权就要上交。（不应该牺牲其他职能或领域来达到某个职能化领域流程和绩效的最佳化。）
　　第三是影响的因素是人还是事？如果是人就要提高层级来决定，如果是事就按前面二条的范围来确定。例如基本行为准则，社会伦理价值等，一旦将价值观列入考虑决策，就需要更高层级来决定或评估了。
　　四问 |
　　我们公司的组织架构不规范怎么办？
　　要回答这个问题，我先问大家一个问题：一家30人的公司有20个副总，多还是少？行不行?
　　一个组织是否强大，首先取决于你的资源，希望公司强大，那你得需要更多的资源，这个大家不用质疑吧，资源从哪里来？如果我们找到了资源与权力的组合，给他权力，资源就会来了。（大家有没有看到很多协会，有很多副会长，副会长越多，资源的聚会力也就越强，那些副会长不是相当于公司的副总吗？所以不在乎某个职位多，而在乎我们有多少责任来分配。）
　　所以管理是分配责任，没有臃肿或管理人员太多的问题，最重要的是界定责任，如果没有那么多责任分配，当然就是多余的。
　　组织管理的一个最重要特点就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。
　　所以，组织结构是自我约定的关系。组织结构需要回答＂责任和权利是否匹配＂即可。在管理职能的安排上，只有组织结构回答了权利和责任的关系和匹配问题。
　　组织结构是要解决权力和责任的相互关系，最为重要的组织结构必须保证权利和责任是匹配的，只有在匹配的权利和责任关系中组织管理才会发挥效用，所以组织结构需要清晰的设计出沟通线，控制线，责任线和权力线，权力线和责任线是纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。
　　所以公司的组织结构不存在规范不规范的问题，而是一个公司自我决定的问题，是责任分配和权利匹配的问题。
　　五问 |
　　协作工作中的职责边界不清，
　　有交叉重叠怎么办？
　　我们职责中总有一些工作是需要其他同事协助来干的，或者跟其他同事一起干。协助工作究竟做什么就需要一个明确的标准了。但常有人说部门与部门职责之间不应存在交叉和重叠之处，如果重叠，就不符合生产经济性的原则。
　　其实，这是理论上的，事实上是怎么样呢？交叉和重叠在日常工作中比比皆是，常有发生，因此我们认为职责的交叉重叠是很有必要的。虽说有冲突有扯皮，甚至有一定程度降低办事效率的事实发生，但这是常态。
　　听到这里很多人不理解了，但如果工作界限完全不重叠，从理论上讲是没有办法交接的，所以我们才有那么多需要协作和支持的工作。协作的工作对双方来讲就有重叠，协作就是交叉，协作就是重叠。
　　职责工作中有部分重叠才可以全覆盖。重叠才可以保证有调整的空间。这就是组织职责的弹性。（组织职责其实还有一个弹性，一般我们的职责任务最后一条都是完成领导交办的其他工作，或者是临时性的工作，这也是职责弹性的制度安排）
　　因为有重叠有弹性，一方面让工作有衔接，另一方面，可以使不同性格特点的同事的做事风格都能得到体现，比如强势一点的管理者所领导的部门就可以微微扩权，而较弱一些的管理者，他所管辖的单位职权就随之可以得到一些弥补。
　　组织的工作和职责，还必须得有一些交叉和重叠，保持一点的弹性，所以职责有交叉、重叠才是正常现象。
　　有交叉有重叠，那工作当中的扯皮现象不是很严重吗？那就要解决这个问题，解决这个问题首先我们要明白：
　　其一、这些协作工作的关联责任人是谁？
　　在岗位和岗位之间的关联与部门内部的关联相对容易进行，关联的责任很清晰。当发生部门之间的工作协作时，由于部门经理之间相互比较熟悉和了解，一般由经理之间来进行对话。只有这样，部门与部门之间的关联才更容易被各方所接受。
　　虽然关联是通过经理之间交流的方式进行的，但是也必须事先确认好关联的责任人。一旦发生部门之间的职责纠纷，应该有确认的关联责任人来亲自处理，而不是要经理来处理。否则，部门之间关联只有经理一个人知道，部门内的人员都不了解，部门之间也很难实现较好的配合。因此，确定关联的责任人十分重要。
　　其二、相互影响的工作内容有哪些？
　　部门之间的关联，当一方出现变化或波动时，另一关联方不可避免也会受到相应的影响。例如，人力资源部出现人员、计划或政策上的调整时，可能会对销售部所需人才的招聘工作产生一定的影响。因此，必须提前对相互之间可能产生的影响加以确认。
　　虽然有一部分工作具有不可控的性质，但是绝大多数的工作还是可以预先把握的。只有充分估计到关联各方相互之间的影响，才能在工作中及时地加以密切配合，尽早地处理问题和消除不良的影响，帮助各部门更好的履行各自应尽的职责。
　　当然，因工作交叉重叠是个常态协作当中的，协作之间的摩擦就常常存在。所以常听说，两个人挖沟用两天，四个人挖沟用四天，多余的两天就得做沟通，这不是一个笑话，真说明了协作工作中沟通的重要性和难度。
　　协作工作中还有一项重要的内容给大家分享。就是＂三个贡献＂的明确。我们比较清楚的是上级对下级的协助的贡献。还有两个贡献需要明确。第二个贡献是下级对上级应该贡献什么？第三个贡献是横向协作的部门，我们应该贡献什么？三个贡献分别是＂上对下的贡献＂，＂下对上的贡献＂，＂横向部门之间的贡献＂，这些都需要明确和强调。如果＂三个贡献的明确＂能成为一项制度安排，高效协同的付出意识、协作意识就会得到加强。
　　六问 |
　　你能完成多项职责？
　　这是提升员工自觉执行、自觉承担责任的对话。
　　如果要进行＂你能完成多少项职责的对话工作。我们需要有一些前期准备。准备的资料即是员工的岗位职责说明书，如果能做得更细一点，有岗位职责事项化或者是任务化这么一个说明书就更好。
　　假如一个员工拥有7~11条这样的职责，每一条职责有2~3条任务，加起来有20-30项工作任务，这些工作任务有不同的频率，也有不同的难度。
　　在招聘新员工的时候，我们可以进行职责对话。当新员工来面试的时候，我们可以跟他讲，你看这是你的岗位，一共有20条职责任务，你仔细阅读一下，看你究竟能胜任多少项？应聘者认真阅读以后说我以前干过这样的工作，我能胜任15项。通过其他考核，如果我们认为这个员工能胜任这15项工作，我们就认为这位员工已经满足岗位职责75%以上的要求了，我们就可以具体来确定他的薪酬等级。
　　同时因为还有5项职责他不够胜任，我们就可以培训这5项任务，培训就不会成为一项过度培训。
　　如果已经是正式员工，他依然只能完成15-16项，那么就还有4-5项不能胜任的话。我们可以跟员工确认是否有在4~5项不会，确认后因为这项职责依然会履行，领导可以告诉员工，这几项职责可以帮他完成或由其他同事代为完成（记住，在他能力还没有达到的时候，其他人是帮他完成他的工作。所以当他能力达到的时候，把这些工作交回给他，他就不会觉得是一个额外的任务。）同时，还可以据此约定这几项工作什么可以胜任并可进行考核。
　　当我们拥有了岗位职责说明书或者更详细的岗位职责任务化，然后进行职责对话，就能很好启动员工的自觉与责任担当。因为这是职责任务，本来就是他的岗位上应该胜任并完成的任务。
　　三个高绩效组织协同的方法
　　最后我们分享三个高绩效组织协同的方法，这些方法既是组织要设计的系统，也是员工履行职责，协同工作的工具。如果有信息技术工具帮助的话，这三个方法就很容易落地实施了。
　　第一、公开计划任务
　　当每个员工的工作计划都是公开、透明的时候，公司同事相互都知道对方的工作任务和工作重点，无形也会形成了一种你追我赶的氛围，同时也有一种群体监督效用。特别对于多方协同的工作来说，大家都能够了解到成员间的相互的工作要求、工作重点，协作和支持也就更有针对性。
　　第三、关注协同进度
　　对于每个员工的协同任务来讲，能够及时了解工作相关的上游和下游同事的工作状态，从而更好地安排自己的工作进度是特别必要的。关注协同进度，还可以打破由职能分工所带来的有可能引起的＂深井现象＂，所谓＂深井现象＂就是自己只关注自己的工作，对其他同事、其他部门的工作不问不问、信息也不共享，不主动配合，把自己禁锢在＂深井＂里，组织里如果＂深井＂特别多的话，就极其不利于合作，更不利于作为一个大团队的公司目标任务的完成。
　　第三、越级监督检查
　　每个月固定一个时间，由更高级的领导（不是直接领导）对下属的员工进行监督检查，这打破了员工绩效首先由直接主管评估的常规做法，破除了领导干部的本位主义，对推动组织绩效、全员工作都积极聚焦绩效特别有帮助。更高级的领导在与员工交流的过程中，同时可以对话员工完成工作任务需要领导支持的具体要求，这也便于下一步的资源匹配（因为更高级的领导肯定拥有更高级的权利来调配资源，有利于下一个阶段的工作绩效推进，）。这个方法好几个国内知名的大型企业都是在用，我们可以学习和借鉴。
　　最后划重点，总结今天直播的主要内容如下：
　　组织唯一最高的指导原则：对人以正面评价，对事以负面评价。
　　为了实现企业经营目标，必须的活动就需要，不必须的、过时了就不要。
　　决策权究竟放到哪一级？要授权到底。例行决策要建立通则，简化流程权责对等，建立一个适应自己企业的组织结构。
　　组织的工作和职责是有交叉和重叠的，要保持弹性。所以职责有交叉、重叠才是正常现象。
　　你能完成多项职责？这是提升员工自觉执行、自觉承担责任的对话。
　　最后，我们还讲了三个高绩效组织协同的方法：公开计划任务、关注协同进度、越级监督检查。
　　通过这样的设计和方法的应用，你真的就会发现：员工的绩效是设计出来的。
　　课后答疑解惑
　　01 问：如何对职能部门进行绩效考核呢？
　　李老师：
　　这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门，比如人事部，工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致对人事部的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。
　　1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定人事部各职能人员的核心工作职责，进而基于各职能人员的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
　　（1）工作量维度。人事部的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。
　　（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误。
　　（3）工作效率维度。将考核中常用的＂及时性＂这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
　　需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
　　2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些＂钻空子、讲人情＂的现象。
　　3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
　　02 问：员工在工作中仅仅是在应付差事，这种被动的状态对于企业来说是最大的一种危机，请问老师，我们如何使员工做事从被动到主动呢？
　　李老师：
　　新员工刚进入企业时，他们都是愿意主动工作的，但由于一些管理人员没有同员工明确工作职责和目标，或者是虽然将工作职责和目标告知员工但没有就工作职责和目标做跟踪管理，没有关注工作结果。目标不清，让下属不知道你要什么；沟通含糊，使下属产生歧义；管手管脚，对下属控制不放；没有期望，让下属没有希望，这就导致员工的主动工作意愿逐渐消失，取而代之的是被动执行。保持好员工的主动工作意愿，是每个管理者的首要任务。
　　首先，管理者需要为员工确定一个合适的目标，并为其实现目标提供全面的支持，往往能达到很好的激励效果。
　　其次，运用组织责任、权利、制度对员工进行激励，创造条件开展民主管理，不要什么事情都是老板说了算，而是尽可能吸收员工参与决策。
　　最后，物质激励和精神激励相结合。遵循物质利益的原则，但又不能仅仅注重对员工物质需要的满足。物质利益是最基本的激励。荣誉激励是给公开的荣誉激励，这是对员工贡献的公开承认，可以满足人的自尊需要，从而达到更高层次激励目的。
　　03 问：李老师，如何给每个职位都制定出符合实际的岗位职责内容，构建岗位职责有哪些好方法呢？
　　李老师：
　　岗位职责，一般由工种、职务、职称和等级内容组成。这里推荐两种岗位职责的构建方法：下行法和上行法。
　　（一）下行法
　　通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。
　　具体步骤：
　　第一步、确定职位目的
　　根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位目的。
　　第二步、分解关键成果领域
　　通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。
　　第三步、确定职责目标
　　确定职责目标，即确定该职位在该关键成果领域中必须取得的成果。
　　第四步、确定工作职责
　　如上所述，我们通过确定职责目标表达了该职位职责的最终结果，那么本步骤就是要在此基础上来确定任职者到底要进行什么样的活动，承担什么样的职责，才能达成这些目标。
　　第五步、进行职责描述
　　前面讲到了，职责描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，通过以上两个步骤明确了职责目标和主要职责后，我们就可以将两部分结合起来，对职责进行描述了，即：职责描述=做什么+工作结果。
　　（二）上行法
　　从工作要素出发，通过对基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进一步根据工作任务的归类，得到职责描述。
　　具体步骤：
　　第一步、罗列和归并基础性的工作活动（工作要素），并据此明确列举出必须执行的任务；
　　第二步、指出每项工作任务的目的或目标；
　　第三步、分析工作任务并归并相关任务；
　　第四步、简要描述各部分的主要职责；
　　第五步、把各项职责对照职位的工作目的，完善职责描述。
　　04 问：标准的岗位职责怎么写呢？
　　李老师：
　　要明确的是，岗位职责的制定不是一劳永逸的，和绩效考核的指标一样，也应该随着企业的发展而变化。一份紧跟战略、指向明确的岗位职责，应当能为基层管理工作带来这些好处：
　　1.不仅让员工看到职责，也能清楚获知怎样做到；
　　2.可明确哪些是自己的基本绩效要求，企业最关注的岗位核心价值是什么；
　　3.可明确岗位权限和要求体现于哪些具体工作；
　　4.明确达到任职标准，自己应学习和掌握哪些知识和技能；
　　5.关注考核结果，也关注工作过程，避免出现短期行为
　　点击下方关键词
　　查看更多优质内容！
　　机遇丨疫情丨创业丨痛点
　　企业文化丨培训计划丨管理思维丨体系感
　　舒适圈丨绩效指标丨团队丨资料丨书单