品牌在分销渠道中的四大效应

　　＂品牌制胜＂乃企业做强做大、长盛不衰的秘诀，已成为当今企业营销界的共识，更是咨询培训业的招牌菜。但是在化工行业，一直有单品牌与多品牌并存的市场格局，也因此衍生了＂做品牌＂与＂做渠道＂的流派之争，进而演化为＂做品牌约等于做广告、做终端形象、做服务；做渠道约等于做网络、做利益分配、做促销＂的简单归类。在营销实践中，非常令销售人员困惑的是，明明是做油漆涂料或白乳胶这样的需要品牌运作的产品，偏偏常常需要渠道的推力才能成就大品牌；而像万能胶、玻璃胶这样的多品牌产品，甚至被诸多经销商号称＂我推什么品牌就是什么品牌＂，却最终只有区域强势品牌才能成就王者地位。＂种瓜得豆＂，难道是产品基因裂变？＂一石数鸟＂，实际还是品牌在多种营销模式中共有的泛生现象。
　　笔者在化工企业营销领域供职多年，并在粤东区域从事化工产品代理经销也已数年，现将一些心得归纳如下，供化工业营销人员参考。
　　一、品牌的＂管涌效应＂
　　企业总是规模由小到大、产品销售由近及远、品牌影响由弱增强的，这是规律。过去总是有一些志大才疏的企业老板，梦想把他的产品销售到全国各地（做全球梦的可能较少），于是广罗人才，追加投资，到处开设办事处或者分公司、直营专卖店，等待他们的结局一般都是：来得越猛，去得越快。他们所犯的错误，其实很简单也很低级，那就是把全国市场看成一体化、同质化的市场，因而企盼凭借自己的优质产品、雄厚财力、低廉价格等可以席卷全国，一统江山。
　　殊不知，中国市场之大，超出了许多外国人的想象，中国国情之复杂，国产博士至今难以粗通一二。记得1997年香港回归之日，《广州日报》做了一次97个版的特刊（实为98个版，最后一版是一张名为《良宵》的国画），当时轰动国内，造成洛阳纸贵的情形。那次特刊，囊括了当时国内许多相当有影响力的大品牌或知名品牌。十年，对人的生命个体也不算太长，而对渴望＂真的还想再活500年＂的企业或品牌来说，应属很短暂了。但是有心人士去翻一翻那份《特刊》，会很惊讶地发现：十年时间，对中国的许多企业而言，生命长度已经够奢侈了。对那些在特刊上曾经辉煌的品牌而言，十年，不少品牌早已经阴阳相隔了。
　　在有了太多太多的前车之鉴后，如今大家的共识是：任何市场都可以理解为细分市场，营销人必须尊重每个细分市场的特点要素，如消费习惯、购买力、品牌文化偏好等。明白了这一点，就能够把市场精准切割为差异化的目标市场。流行的话语是：不求最大，不求最好，唯愿做区域最强！多几个强势区域，就是大品牌！事实上，今天的＂中国名牌＂，很多也就是局部区域强势品牌；＂中国驰名商标＂，差不多也就是＂行业知名商标＂。
　　很多人所理解的＂品牌力＂，就像是一道瀑布，它横向铺陈，翻越了所有消费者的心防，纵向槌击，直捣目标消费者那心底最柔软的部位。这就是迷信＂广告拉动、渠道推动、推拉结合、决胜终端＂的许多化工营销人所认知的品牌打造模式。品牌力在渠道的形成和对市场的作用力过程，其实更像是一种＂管涌效应＂。
　　其实做化工分销渠道正暗合＂管涌＂这一现象。产品和所附丽的品牌如同江河之水，渴望自由奔腾，渴望恩泽大地每个角落。人民的心理防线筑成了一道坚不可摧的长堤，制约着水的走势。广告、促销和人员服务，制造出一波一波的新的流量，击起浪花，产生漩流。营销人员正是那最柔软又最坚韧的水流，他们不知疲倦、夜以继日地在选定的目标区域从事着既是体力、又是技术、同时还得有几分运气的＂活＂：掏洞！如果此处的地质构造（按4P或4C理论理解均可）合适，这个区域一定能够打出一个洞来。至于洞的大小与深浅，跟引进洞穴的水就大有关系了。
　　明白了品牌的管涌效应，对于化工的营销工作具有重要的指导意义。一、平静的水流不会有浪花，对堤岸短时间内不能构成冲力。二、负责冲刺的那股水流——营销人员非常重要，没有攻击性的人干不了这个活。三、目标区域的选定至关重要，如果你不幸选中了一块花岗岩构造的堤岸，你就耐心地去冲刷、去磨蚀吧！四、打开缺口容易，真正要形成＂管涌＂还是难度挺大的，关键是持之以恒和后劲。五、既然能够＂管涌＂了，何不集中优势资源，厚积薄发，来他个江河泻地，占地为王？＂我的地盘我做主＂，其他品牌只好望洋兴叹——这就叫强势区域，这就叫市场王牌。
　　二、品牌的＂锚钉效应＂
　　扬品牌之威，万众景仰，铸品牌之难，难以言表。一般来说，在任何一个区域市场，都会同时存在着数个、数十个、甚至数百个同类产品的品牌。其他行业我不清楚，至少化工行业的确如此。我曾去过浙江丽水和湖南怀化，一个是沿海并不很发达的地级市，一个是典型的内地地级市，市面共存的油漆涂料品牌都在300个以上。这是中国化工行业无序竞争、产业不具规模化情形在市场的投影。以我比较熟悉的粤东市场而论，普宁，揭阳市下辖的一个县级市，市内做装饰材料生意的商行约50家，以平均每家经销2个万能胶品牌来计，一个县城的万能胶品牌就是上百个。
　　在产品同质化、品牌多元化的市场格局中，如何实行品牌突围？这是很多人关心的问题。记得有个叫王俊的读者，发电邮向我请教，同样是100万像素的产品，为什么有的能上架、卖得很火，而有的就不能上架、更不能卖呢？我想一并在此讲解。
　　2002年粤东（含汕头、潮州、揭阳、梅州）地区万能胶的月销量约15000件左右（近年白乳胶销量增长，万能胶用量在递减），强势厂家是东莞竣城、东方红，江门快事达，其他像本地品牌、珠三角品牌数不胜数。我打开粤东市场只用了不到五个月时间。我采用的无非就是关键性的两招：
　　一是扩大差异化。产品性能、品牌文化内涵、厂家实力形象及愿景、市场营销模式等，各个厂家和所属品牌，一定存在着许多差异，销售人员也肯定基本能掌握自己企业的情况。如果是有心人，就不得不深入研究同行的信息，了解得越多，这种差异感的体会就越明显。实际上，经销商虽然在卖货，他对该厂家、行业、市场、产品的情况了解是很有限的。如果我们能够帮助他透彻地认识在本地竞争的所有品牌的信息，激励他树立正确的市场定位，那么客户对你的专业性就没有质疑。这也是许多经销商感叹＂自你之后，再也没有遇到过哪个厂家有这么优秀的业务员＂的原因。我相信其他厂家也往粤东派出了很多优秀的业务经理，但是可能暂时还没有超越我，所以我暂时还能领先。这几年中，我的工作也发生了几次变动，但市场始终在做，当初选定的客户基本上层次结构还是没变，几年只是做了一些调整和补充。如今在本区域，品牌打得最响的主要就是东莞峻城和福建三江（三棵树），峻城走的是单品牌道路（汕头打9000，潮汕推ABC），商家都不想卖，甚至藏到厕所里，但不少师傅指名要买，商家没有钱赚，严重影响了销售的积极性。而我走的是多品牌道路，同一市场商家做的品牌都不一样，严格区域保护，切切实实给经销商和消费者创造利润和价值。因此，不断有经销商找上门来要求供货。长远看，各有优劣。目前从销路来看，如果我不是第一，至少也是和峻城平分秋色了。但是他们已经做了快20年，我只做了6年。回过头看，东方红和快事达早已经基本淡出了粤东市场。我相信这是市场对我持续努力的回报。
　　二是坚持树立标杆客户。一个大区域可以划为若干小区域，其实各个小区域都有自己的消费特点。比如：潮州85%是包工包料，汕头包工包料的比例越占50%，而揭阳越为三七开，普宁、潮阳一带不包工包料的比例占到90%以上。这对我们研究制订不同区域的营销政策具有很大的指引作用。但是有一点是相同的，那就是我们在进入一个区域市场的时候，要想把品牌迅速打开、上量，必须要选择当地最好的客户来合作。
　　如何理解＂最好＂这个条件？要视具体情况而定。是不是最大的就是最好的？一般是这样。他能在当地做到做大，一定有他成功的道理。但是，你想选最大的人合作，他不一定非选你不可。如在潮州，我一进入就选了前一的中煌、前三的伟达、前四的老尾，但至今没有和前二的客户合作。在普宁，我选择了前二的文生、前三的坚昌和前四的汇丽，但至今未和第一名的客户合作。我认为，最合适的目标客户就是最好的合作伙伴，没有什么好惋惜的，不能达成合作也一定有其复杂的因素。也许我的性格决定了我只喜欢和那种干脆利落、有文化品位、容易沟通、在市场理念方面能达成共识的商家打交道。
　　在市场中，的确有很多品牌存在过，它们努力了，有的甚至取得过一段时间的辉煌，而更多的品牌只是默默无闻地在做陪衬，艰辛地求取生存。就像一条江河，漂过了无数的树叶，最终被冲入了记忆的大海。这是营销人的无奈和悲哀。真正的品牌营销，它不是像树叶飘忽而过，它必须借船出海——借各地优秀经销商这艘＂强势之船＂，利用他们的实力、渠道，特别是他们的巨大影响力，这样品牌才能在当地扎根、开花、结果。我把这种品牌建设的过程，归结为＂锚钉效应＂，意即你的品牌一旦寻找到了最好的（最适合的）客户，就像在汪洋中抛下了锚，稳住了，再也不会漂浮不定了，那几艘巨轮的光亮，足以照亮不大的一个区域的漆黑夜空。
　　三、品牌的＂蛾聚效应＂
　　在夜晚，如果我们点一盏灯，会有成群结队的飞蛾聚集过来。光源越明亮，飞来的昆虫就越多，所以有成语＂飞蛾扑火＂之说。现代科学的解释是昆虫具有趋光的本能。品牌亦是如此，打开了市场的强势品牌，自身就像附有一道神奇的光环，它代表着良好、稳定、卓越的产品品质，代表着产品背后企业和经销商的商业信誉，代表着服务、咨询、培训等附加值。在品牌的感召下，销售链条的各个环节都动起来了，趋之若鹜，纷纷汇集到品牌旗下。
　　在分销渠道，品牌的蛾聚效应十分明显。
　　我们首先应该分析，在何种情况下才可以看出品牌是否有蛾聚效应？在许多区域任何一家号称做品牌的企业，如果品牌只是停留在广告上、在销售人员的口头上，可以确认这个品牌还处于纸上谈兵的阶段。品牌真正的蛾聚效应，一定是建立在该品牌已经扎根了相当时期、品牌对该区域的消费习惯和购买行为确确实实产生了重大影响的前提下。也就是说，无论你投了多少广告、做了多少促销、投入了多少人员服务，都不等于打响了品牌。检验品牌强度的标准：头两年看知名度，三年后看美誉度，五年后看忠诚度。
　　二是产品不同，在分销渠道的操作模式不一样。快销品，投入大量的人员进行铺货，又进行大量的广告拉动，再辅之以大量的应季促销活动，他要解决的问题是＂我要买＂。渠道因承受不了消费者的压力而卖。而化工产品只是半成品，依赖专业人员的施工应用，终端消费者都不太懂，所以我们的首要任务是解决＂我要卖＂。消费者因承受不了渠道的压力而买。体现在销售模式上，我们所说的＂蛾聚效应＂，并不是指有多少东家、业主指名购买我的产品，而是有多少经销商、分销商愿意卖我的产品。哪怕全世界要装修的人都不知道我的产品也不可怕，但是这个地区卖装饰产品的人一定要知道我的货好，这才是关键。有人卖，卖场多，自然会有人买。买的人多了，回头客多了，口碑有了，品牌就成了真正的名牌。
　　三是聚集到品牌光环下的究竟是些什么人群呢？初到一个区域，开发新客户无疑是困难的。我记得刚到粤东时，地盘比较广，主要是靠公交车，天天早出晚归。在揭阳市内，是靠借了邻居一部除了铃铛不响全身都响的自行车来跑业务。那时晚上总是睡不好，总在想：大客户、好客户在哪里？他们怎样才能接受我的产品？何时才能组建好网络？怎样才能上量？怎样解决资金的瓶颈问题？真是长夜漫漫啊。现在回过头看，其实现有的客户，我自己做的连三分之一都不到。有相当多的客户，是朋友、客户们介绍给我的。最近两年，干脆就是那些商家主动找上门了。我的手机换过很多次了，但新客户要找我，他们总能够很快就找到我，无论我在天涯海角。有的人我会自己做，自己服务。而有的客户，我只得再推介给经销商去做分销。
　　四是消费者究竟在品牌塑造过程中充当什么角色？化工产品的消费者，必须细分为购买者和使用者。其实人一生很难多次装修，因此东家（业主）固然重要，他们的口碑也能带来不少生意，但我们应该更看中师傅（装修公司）这个特殊群体。只有他们会反复购买。我们的产品，对他们的直接影响是消费习惯。比如胶粘剂的黏度，决定了他们是刮涂、刷涂还是喷涂、辊涂？干燥速度决定了他们对此产品的耐心程度，初粘力决定了他们对这个产品的直观性能评价，颜色、气味决定了他们对环保性能的感觉等等。消费习惯一旦产生，就能决定或影响消费行为。从认识一个品牌，到肯定一个品牌，到忠诚一个品牌，常常由这个文化程度不高的群体裁决。多少品牌专家玩不过这些半文盲，所以我经常感叹：别拿自己太当人才；劳动者是真正的英雄；品牌并不是坐在写字楼的书生们创造的。
　　可以这样说：明白了品牌的蛾聚效应原理，对于业务人员深入持久地开发和巩固市场，对于经销商、分销商敢于加大投入和积极配合厂家开展多元化的市场营销活动，有着很强的自我激励作用。谁唱＂幸福不是毛毛雨，不会自己从天上掉下来＂？对于做品牌来说，幸福就是毛毛雨，它迟早会从天上掉下来，我们所做的一切工作，就是人工＂催雨＂而已。
　　四、品牌的＂溯流效应＂
　　在市场上，我也经常听到一些老板说：＂品牌不品牌无所谓，我推什么就是什么。＂乍听此言，差点肃然起敬，还以为他的能力强到想推什么品牌都能推成功的地步。仔细一看，一般他的店都不会很大，货物陈列基本是比较缺乏条理，店里的人流好像也挺少的。老板和老板娘人倒是满诚恳，一个劲地张罗请我喝功夫茶。心里大概明白，此公就是那种典型的缺乏品牌意识、什么便宜就卖什么的生意人啦，难道我真的有功夫从甲乙丙丁开讲，从头来培训他该如何经营吗？说不定别人已经赚了很多钱，两口子天天在被窝里数都数不过来呢？也罢，我得再一次承认，＂你是万能胶业务员，你可不是万能业务员＂。
　　按＂二八法则＂类比一下，就会发现，现有的客户群中，的确有20%的客户是做得非常好的。他们要销量有销量，要品牌有品牌（影响力），要资金有资金（实力），而且他们的利润一般也控制得比较合理、稳定。众所周知，2004年以来，化工原料一直在涨，厂家也被迫多次提价。越是没做品牌、只是靠打价格战为生的商家，越难承受价格的波动。无可奈何之下，他们只好选择质次价低的产品。反过来看，便宜货毕竟差，自古以来大家都明白＂便宜无好货＂，结果导致他们的生意越来越难做。这几年，年年都有人关门大吉。而我们选定的各地标杆客户，涨价之际消化能力较强，市场引导能力也很好，生意进入了良性循环，自然越做越红火。其实，虽然现在满街卖装饰材料的店还很多，真正生意好的，还是集中在那么几家。任何产业最终都将集约化、规模化，我相信这只是一个过程。
　　在化工领域，尤其是胶粘剂，人们习惯认为品牌效应不是很突出。但是深入观察，发现品牌的影响无处不在，而且是持续的，有惯性的，有反作用力的。
　　一是它的持续性。一般商家都会陈列2-4个品牌，但是主推的只有一个。主推品牌在经过试用、试销阶段后，大约需要2-3年时间，才能成长为当地比较响亮的品牌。有心人可以发现，辅推的品牌是很不稳定的，经常在更换，绝大多数可能是因为价格原因，也有可能是因为市场出现了新品种、又来了一个比较有新意的厂家等等。有时纯粹是因为喜欢某个业务员而接受了他的产品，结果厂家换了人，这个产品也就跟着消失了。但是幕后的辅推产品江山更迭，台前的主打品牌始终雷打不动。有人说：经销商何必如此固执，卖什么不是卖？其实，经销商会比我们傻吗？有人统计过，一个省级市场的经销商，平均每天要接触6个厂家业务员。一个地级市场，也平均每天要接触3个业务员。可以说，再＂傻＂的经销商，都被这些无孔不入的业务员给＂教＂聪明啦。但是，新来的业务员不会懂得，经销商要真正培养一个主打品牌，很不容易。几年的心血，换来今日的＂坐享其成＂，你叫他不要卖了，你是谁？要断掉这个主品牌，要么是产品质量出了大问题，大到严重的程度，无法恢复市场的信心；要么是和厂家的合作出了大麻烦，麻烦到坐不到一块、谈不下去的程度。否则，太阳照样升起，品牌涛声依旧。
　　二是品牌的惯性。产品一旦成功推向市场，赢得了消费者（使用者）的信赖，品牌就像有了某种吸引力，促使消费者产生反复购买的冲动和行为。学过物理的人都知道，惯性是一种力，你明明踩刹车了，但车子还要往前冲一段距离。作用力越大，冲的越快，惯性也越大，要停车就越困难。实际上，在经过2—3年的良性运作后，在各个局部市场，能稳定下来的品牌都有了自己一部分的拥护者。其中优秀的品牌，拥有的是忠诚的用户，就像明星有着自己的＂粉丝＂。师傅们服务的对象是不固定的，但是他们活动的区域大体是固定的，他们习惯于宣称：我就用某某牌子的胶水和油漆，用其他牌子我不敢保证质量。有的东家就不信这个邪，自作主张去买了另一个牌子。对不起，他一用还真就出了问题。你打他还是骂他？除了换人，你只好去退货，买回他认为合用的产品。就算换了人，新来的师傅第一句话还是：我就用某某牌子的胶水和油漆，用其他牌子我不敢保证质量。这就是品牌的惯性，大到出钱购买的人欲罢不能的程度。
　　三是品牌的反作用力。长期以来，营销界议论的是：厂家和商家是一种博弈关系，商家和消费者是一种角力关系。这些观点有它合理的一面，但是采用的是一种由高处往低处看、从上游往下游看的视角。但是越是研究品牌在分销渠道的作用力，越是发现品牌具有很强大的反作用力。也就是说，品牌如果真的在某个区域成长为强势品牌，消费者对该品牌形成了信任和依赖，会自发冲动地指名购买，此时经销商实质上已经左右不了市场局面。直白地说，经销商想不卖也不成。他的下线会追着他的屁股要货。我就曾经遇到过，某个好客户一段时间因为基建资金较紧，我给他的回笼压力较大，一气之下他想换品牌。结果在员工大会上，首先是全体员工反对，连老板娘都反对，弄得他灰头土脸。后来有一次不巧断货两天，所有的单都开好压在仓库，但是发不了，因为所有的客户都等着该品牌的万能胶来配货。他店里的其他品牌胶水多的是啊，但是他就是卖不了货，害得我一天接了他们30多个电话催货。
　　作为生产厂家，当某个品牌真正打响之后，我敢断言，连董事长也不再能轻易掌控该品牌的命运。也就是说，你老总也不能轻易说：这个品牌我不做了。市场热捧，经销商和营销人员热望，你说不做就不做？什么叫企业家的社会责任？什么叫商业信誉？关爱自己的品牌，关注价值链，就是一个合格企业家的人格魅力。